Starea de bine pentru părinți

Mă bucur să vorbesc tot mai mult părinților, cred că aceștia vor avea un rol tot mai important în schimbarea educației din România. Ei trebuie să fie informați, consultați și implicați în luarea deciziilor dintr-o școală, așa cum spune și Dr. Joyce Epstein ( fondatoare și directoare a programului de la Johns Hopkins University „The National Network of Partnership Schools” ): 

 

"At all grade levels, parents need clear information about course requirements and objectives, standards for promotion and graduation, grading practices and test results, and school budget and policy decisions."

 

În plus, pentru cunoscători, prezența dnei Zoe Redhead este un eveniment pentru România - cu Alexandra Motrescu.

Webinar despre starea de bine în școală

  Un webinar așteptat de mulți, îl puteți face cadou de Crăciun unui profesor pe care îl apreciați 

( contact pe mesaj privat și email pentru detalii si înscrieri).

Fiecare zi cu timp de la mine pentru directori

În modelul PERMA al lui Martin Seligman referitor la starea de bine, M vine de la meaning/ sens/ semnificație/ scop înalt, care înseamnă că ești mulțumit și fericit și dacă faci ceva important și pentru alții, nu doar pentru tine, acțiunile tale conducând la îndeplinirea unui scop mai măreț decât binele persoanei proprii. 

Pot spune azi că am, din nou, un M mare și eu, sunt fericită pentru că timp de aproape două luni și jumătate, „fiecare zi a fost zi de bine”, cum spunea aseară Melania Medeleanu la o emisiune TV, le-am dat din timpul meu profesorilor care au dorit să fie directori și i-am sprijinit, nu prin poze cu mesaj postate pe facebook, ci concret, cu niște fapte, cu un curs bun, croit fix pentru ei (probabil sunt vreo 2500 care au participat la el sau au văzut înregistrarea) și cu sfaturi pe care le-am dat cu documentele lor in față, pe telefon și whatsapp sau cu track changes pe docs de strategie și comunicare pe mail. 

 

Sute de ore de stat pe terasă, cu un ceai cald și un pachet de țigări pe masă. Și cu bucuria de a cunoaște oameni deosebiți, din toate colțurile țării, profesori muncitori, care au lucrat zi și noapte la documentul prezentat la interviul pentru directori, viitori directori puși pe treabă și dornici să schimbe școlile în care vor lucra. 

 

Nu mă laud aici, nu mai vizez nimic, niciun post, nicio poziție, am avut cam tot ce mi-am dorit în educație, sunt spre finalul carierei, doar atât vreau să spun și sădemonstrez, că se poate, numai drag de educație și de oamenii ei să ai. 

 

Hei, și lăsați un comentariu la această postare (de genul „și eu”) cei care mi-ați urmat sfatul și ați inclus și operaționalizat în strategia voastră, pentru 𝐩𝐫𝐢𝐦𝐚 𝐨𝐚𝐫𝐚̆ 𝐢̂𝐧 𝐑𝐨𝐦𝐚̂𝐧𝐢𝐚 ( am spart zidul împreună!), un obiectiv strategic referitor la 𝐜𝐫𝐞𝐬̦𝐭𝐞𝐫𝐞𝐚 𝐬𝐭𝐚̆𝐫𝐢𝐢 𝐝𝐞 𝐛𝐢𝐧𝐞 𝐢̂𝐧 𝐬̦𝐜𝐨𝐥𝐢𝐥𝐞 în școlile pe care le veți conduce din ianuarie 2022. Gând bun, de duminică!

Starea de bine a părinților unei școli

Am adunat în această e-book câteva idei pentru a-i aduce pe părinți mai aproape de școală, pentru a-i informa și implica în activități, pentru a le crește starea de bine. Pentru a o achiziționa, click https://kindertrips.com/ro/produs/o-scoala-prietenoasa-cu-parintii/.

Cel mai important eveniment din educație al acestui an - concursul de directori

Astăzi, începe în toată țara proba de interviu din cadrul concursului pentru ocuparea funcției de director/ director adjunct 2021, evenimentul anului în educație, după părerea mea. Se vor prezenta la această probă în jur de 66% dintre candidații înscriși, adică aceia care au trecut de vestita probă scrisă ( nicăieri în lume directorii nu mai sunt selectați prin test scris!) susținută în data de 15 octombrie.

Am lucrat și am vorbit în ultimele trei luni cu aproape 1000 de candidați pe tema modului în care se concepe strategia școlii și am constatat haosul din sistem legat de acest subiect, există multe confuzii, modele, circulă tot felul de informații incorecte, candidații nu au citit documentele ARACIP elaborate în 2021, în care sunt precizate ce elemente trebuie să conțină o strategie, pe lângă faptul că nu au fost organizate cursuri de pregătire, nici de către MEN, nici de către ISJ-uri sau universități, pur și simplu candidații au fost lăsați singuri, fără niciun sprijin. Ce era așa de greu ca in septembrie sau octombrie să organizeze, care, când și cum putea, un webinar de 2 ore, ținut de câteva ori pentru candidați, același, să îi învețe pe acești oameni să scrie o strategie? Ar fi fost un minim de interes, respect și preocupare pentru acești profesori care au curajul să devină directori în aceste vremuri grele. Mulți sunt tineri și nu au mai fost directori și le e foarte greu. În plus, ar fi fost o investiție bine plasată și la momentul oportun pentru tot sistemul.

O școală este un organism viu, aflat în continuă transformare, care ar trebui să fie corelată cu schimbările din lume, din societe, de aceea rolul celor care conduc scolile este să facă proiecții privind viitorul școlilor lor, pe baza unor analize riguroase ale contextului local, a nevoilor specifice de dezvoltare, care toate, ar trebui să aibă în centru binele elevului. Din păcate, nu toată lumea înțelege cât este de important acest demers de a elabora o strategie de dezvoltare a școlii si faptul că el este unul ce ar trebui făcut cu profesionalism și rigurozitate, pentru că de modul în care este conceput acest parcurs de dezvoltare depinde chiar modul în care funcționează școala și calitatea educației pe care o oferă. Prin urmare, nu sunt deloc de acord cu cei care elaborează aceste documente superficial sau cu cei care le copiaza de pe știu eu unde sau cu cei care o fac singuri și nu in mod participativ sau cu cei care nu ii informeaza pe colegi, pe părinti si pe elevi in legătură cu ce au gândit.

Mă bucur că profesorii-candidați cu care am lucrat la cursurile din ultimele 3 luni  au înțeles firul roșu pe care îl urmăm când elaborăm un astfel de document și-au scris ei îșiși strategia, au intrat într-o stare de efervescență care le-a plăcut, exact starea în care mi-am propus să îi aduc. Cred că una dintre realizările de care mă bucur foarte tare în ultimele două luni de când lucrez cu candidații la concursul de directori este că le-am crescut interesul pentru starea de bine în școală și că i-am învățat cum să formuleze și să operaționalize în strategia școlii o țintă strategică SMART despre creșterea STĂRII DE BINE în școala lor. Asta înseamnă să aduci cu adevărat starea de bine în școli. Un întreg sistem nu a fost în stare să facă asta. 

De astăzi, vor avea loc probele de interviu, iar candidaților le vor fi evaluate competențele de management strategic, operațional și de comunicare, prin prezentarea unei strategii de dezvoltare a unității de învățământ în 25 min, apoi abilitățile de rezolvare a unor situații problemă, prin raportare la contextul și specificul unității de învățământ pentru care candidează (20 min) și competențele digitale, pe baza utilizării calculatorului (15 min) – conf. Proceurii MEN 34362/ 25.10.2021.

Dacă probele sunt bine concepute și țintite pe competențele de evaluat, componența comisiei  de interviu nu este însă una care să asigure selectarea celor mai buni candidați, deoarece din ea fac parte și persoane care nu au nimic de-a face cu managementul educațional și mai ales, cu modul în care se elaborează corect o strategie  de dezvoltare a școlii, de exemplu, consilierii locali, reprezentantul HR  al unei companii, profesorii școlii (dacă nu au fost directori) sau chiar reprezentantul ISJ. De asemenea, cred că timpul alocat este foarte scurt pentru derularea celor trei probe.

Eu, personal, aveam așteptări mai mari față de acest concurs, mai ales că am avut 4 ani să îl pregătim și că politicienii din diverse partide au vorbit mult în spațiul public despre faptul că o să schimbam modalitatea în care va avea loc. Din păcate, nu s-a schimbat mare lucru, bibliografia a fost aproape la fel ca cea din 2016 ( ca să nu mai spun că lipsesc din ea publicații de management scrise de autori români și documente elaborate de minister/ ARACIP, care stipulează conținutul unor documente manageriale), metodologia e aproape la fel, comisiile de interviu au aproape aceeași componență ( în plus față de 2016, avem un reprezentant HR de la o companie).

Așa după cum am scris cu ceva timp în urmă, a ajunge director de școală cred că trebuie să fie o evoluție normală în carieră a unui profesor, care are ceva ani de experiență, care a avut anterior poziții de conducere și coordonare la nivelul departamentelor școlii, în proiecte de colaborare, care e apreciat de părinți, elevi și colegi, știe să se poarte, să asculte și să vorbească.

Opinia mea este că o schimbare fundamentală în ceea ce privește modul de selectare și ocupare a funcției de director de școală nu e posibilă decât la pachet cu o reformă profundă de sistem, care ar consta în creșterea capacității instituționale a școlilor de a lua decizii proprii și de a funcționa autonom, în colaborare cu comunitatea locală. Iar acest proces este unul de durată, care ar presupune acțiuni și solicitări restrânse către școli din partea inspectoratelor ( am mai spus că, deși nu sunt performante, acestea nu trebuie desființate în această perioadă, cel puțin, cum vrea un partid!), o foarte bună pregătire în domeniul managementului și leadershipului a echipelor de conducere din școli, crearea de mecanisme funcționale de feedback, monitorizare și evaluare externă. În acest caz, angajarea directorului s-ar face de către consiliul de administrație (CA) al școlii, eventual, de către o comisie extinsă la nivel de comunitate, prin anunțarea jobului și a cerințelor specifice, primirea aplicațiilor de la diverse persoane, din interior sau din exterior, analiza documentelor cerute, contactarea persoanelor care pot da referințe și interviuri care au loc cu toate grupurile interesate-conducere, profesori, părinți, elevi.

Persoana care dorește să candideze pentru această funcție ar trebui să aibă cunoștințele și abilitățile necesare de management ( e o știință, nu-i așa?), dobândite în cadrul unor cursuri acreditate de MEN, pe care le văd ca fiind de lungă durată, cu un curriculum modern, care să îmbine cunoștințe specifice cu activități practice, cu mentorat și coaching și peer learning, plus evaluare pe bază de proiect de schimbare a unei școli, care să demonstreze competențele dobândite la curs.

Dacă e să avem examen, așa cum există în destule sisteme de învățământ, cred că un candidat trebuie să participe  la unul de durată și serios, care verifică cunoștințe din domeniile specifice stabilite prin standarde sau în profilul directorului de școală ( a se vedea un studiu OECD pe acest subiect  despre profilul directorului de școală pentru vremurile de azi, o combinație între instructional leadership - când te concentrezi să îmbunătățești modul în care se predă și se învață în școala ta și distributed leadership - când nu iei decizii de unul singur, ci împreună cu copiii, părinții și cei din comunitate, cu date, grafice și comparații pe țări, inclusiv România). Examenul poate fi online și poate fi organizat de companii acreditate în domeniu. În plus, candidatul ar trebui să mai susțină și o probă care să demonstreze capacitatea practică de a rezolva anumite probleme care apar într-o școală sau de a organiza un anumit domeniu din activitatea școlii. Examenul poate fi susținut la inspectorat, la CCD sau la sediile companiilor organizatoare, iar comisiile de evaluare a testului ar trebui formate din specialiști recunoscuți în domeniu.

Sper ca, prin proba care începe astăzi  și care se va desfășura până în decembrie, să avem cât mai mulți directori care să conducă școlile cu drag de copii, profesori și părinți. Pentru că, dacă atmosfera este una bazată pe încredere, colaborare, respect și apreciere,  semințele încolțesc, oamenii  lucrează cu plăcere și fac lucruri la care nu te-ai fi așteptat. Dacă există un climat bun,  directori - oameni- cu- caracter, care nu știu doar să țipe, să comande și să controleze, ci îi sprijină pe profesori și le creează oportunități, aceștia ajung să fie creativi și să inoveze, iar școli aparent amorțite și în care nu se întâmplă nimic interesant se trezesc deodată la viață și ne uimesc. Ca florile în deșert, cum zice Ken Robinson.

Final de pregătire pentru concursul de directori

Aseară, am avut ultima întâlnire, gratuită de data aceasta, cu vreo 300 de candidați la concursul de directori, am răspuns la tot felul de întrebări legate de modul în care se elaborează strategia, am dat feedback cap-coadă pe câteva documente deja schițate, am clarificat ce mai era de lămurit, le-am zis cât de importantă, frumoasă și provocatoare este această funcție, dacă ții cu adevărat la copiii și la profesorii tăi, le-am spus câteva povești motivaționale de când eram și eu directoare, i-am încurajat și le-am spus că am încredere în ei, pentru că sunt chiar de admirat și de respectat pentru curajul de a merge la un astfel de concurs, în aceste vremuri grele. 

 

Acum 2 minute am primit acest mesaj, unul din acelea care mă fac să continui să mai fac lucruri, deși este tot mai mică speranța în România:

 

„Felicitări! Ați reușit să ne motivați să avem încredere că suntem pe drumul cel bun. Cred că ați simțit că toți am fi stat să vă ascultăm încă mult timp. Electrizați și stârniți, dați încredere și provocați, sunteți specială! Respect! Mulțumesc! ” ( A.M., Constanța) 

 

Acum la finalul a două luni și jumătate de muncă, vă urez succes de luni încolo, să luați interviul, să dați o altă directie mult mai bună școlii dvs. și să îi faceți pe colegi să vă urmeze, vă țin pumnii!

Nobelul pentru educație 2021

Și Global Teacher Prize, adică un fel de Nobel pentru educație (însoțit de 1 000 000 de dolari), merge anul acesta la Keishia Thorpe, o profesoară dintr-un liceu din Maryland, un exemplu de profesor-activist, așa cum mi-aș dori să avem și la noi, cât mai mulți, oameni activi și implicați în comunitățile în care trăiesc, care să își exprime punctul de vedere ref la educație și care să nu îi lingușească pe cei care dețin, vremelnic, puterea.

 

În liceul ei, peste 80% dintre elevi sunt hispanici, iar 95% provin din familii cu venituri foarte mici, iar ea le arată calea și îi sprijină să aibă succes.

 

Pe lângă faptul că oferă elevilor săi cursuri de orientare în carieră care le schimbă viața, Keishia este, de asemenea, un mentor al profesorilor debutanți, proiectând și împărtășind cele mai bune practici cu echipa sa și cu comunitatea de învățare profesională.

 

Rezultatul a fost anunțat acum o oră, a fost aleasă dintre 10 finaliști. Felicitări!

Starea de bine ca obiectiv strategic al școlii

Mulți candidați la funcția de director sunt dezorientați de informațiile pe această temă primite din diferite surse, așa că răspund multor cereri care au venit în aceste zile și voi organiza ultimul curs, al șaselea, pe acest subiect, chiar azi.

Va fi despre cum elaborăm strategia, cum operaționalizăm un obiectiv strategic pentru un an școlar, ce scriem în 5 pagini și cum o prezentăm la interviu. 

 

Sunt foarte încântată de mesajele primite de la participanții de până acum, că au înțeles firul roșu, logica elaborării unei strategii, că „i-am luminat”, că sunt acum entuziașți și s-au apucat de lucru cu frenezie - exact starea în care mi-am propus să îi aduc cu acest curs. 

 

Cred că una dintre realizările de care mă bucur foarte tare în ultimele două luni de când lucrez cu candidații la concursul de directori ( cred că am pregătit cam 1 000 dintre ei) este că le-am crescut interesul pentru starea de bine în școală și că i-am învățat cum să formuleze și să operaționalize în strategia școlii o țintă strategică SMART despre creșterea STĂRII DE BINE în școala lor. Asta înseamnă să aduci cu adevărat starea de bine în școli. Un întreg sistem nu a fost în stare să facă asta. 

 

Gând bun!

Unde este vocea profesorilor și a directorilor?

În general, mă iau după ce spun experții în domeniu, citesc, mă informez și îmi fac o părere. E păcat că nu fac asta și decidenții, dar nu mă miră, avem așa un talent de a ne înconjura nu de cei mai buni, ci de tot felul de oameni slab pregătiți, care să ne spună ce frumoși și deștepți suntem.

 

Poimâine reîncepe școala, iar singurul criteriu pentru online sau fizic este rata de vaccinare a profesorilor, să fie peste 60% ( de ce nu, 50 sau 70?), o măsură catastrofală, care va avea efecte cumplite peste scurt timp, nu spun eu, spun experții a căror părere nu a contat în luarea acestei decizii.

 

„𝐏𝐫𝐚𝐠𝐮𝐥 𝐦𝐚𝐱𝐢𝐦 𝐩𝐚̂𝐧𝐚̆ 𝐥𝐚 𝐜𝐚𝐫𝐞 𝐬̦𝐜𝐨𝐥𝐢𝐥𝐞 𝐩𝐨𝐭 𝐟𝐢 𝐦𝐞𝐧𝐭̦𝐢𝐧𝐮𝐭𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐜𝐡𝐢𝐬𝐞 𝐞𝐬𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝟑 𝐥𝐚 𝐦𝐢𝐞. Școlile se închid ultimele trebuie să însemne că totul se închide pentru a se păstra școlile deschise nu invers, păstrăm școlile deschise pentru că nu vrem sa închidem nimic. 

 

Școala reprezintă în Romania un catalizator epidemic datorită particularităților sociale și modului de organizare a sistemului școlar. 

 

Riscul infectării este de asemenea asimetric. Astfel, dacă un părinte care merge la muncă își infectează copilul care stă acasă, riscul de boală gravă pentru copil este foarte scăzut. Însă dacă un copil care merge la școală își infectează părintele care stă acasă pentru a se proteja de boală, riscul de boala gravă pentru părinte este foarte ridicat. 

 

După pragul de 6 la mie riscul devine catastrofal atât pentru părinți cât și pentru copii, pentru că probabilitatea de apariție a unui caz de COVID-19 în fiecare clasă la 14 zile după depășirea acestui prag devine 100%. 

 

„Menținerea școlilor deschise după 6 la mie a dus la decesul a zeci de profesori și sute de părinți. Povara umanitară pe termen lung devine incomparabil mai gravă decât pierderea școlară.” (Octavian P Jurma)

 

„În condițiile actuale – transmitere masivă intra-comunitară – școala ar trebui să continue online de luni, Ministerul Educației nu a asigurat testarea, distanțarea și ventilația în clase. ” (Razvan Chereches)

 

 În plus, există comunități în România, sate și comune care nu au niciun caz de Covid, dar în care rata de vaccinare din școală nu este de peste 60%, prin urmare copiii vor învăța online în respectivele localități.

Unde este vocea profesorilor și a directorilor, unde sunt organizațiile profesionale, care în alte țări au un cuvânt de spus în luarea deciziilor?

Raport CE privind starea de bine în școală 2021

 

Într-un raport publicat în septembrie anul acesta și intitulat ”A Systemic, Whole- School Approach to Mental Health and Well-Being in Schools in the EU”, Comisia Europeană pune la dispoziția statelor membre un cadru de lucru pentru a dezvolta politici și programe specifice. Ce mă bucură enorm este faptul că abordarea europeană este similară cu ceea ce am gândit și eu pe această temă în 2020 și am scris în cartea mea în primăvara lui 2021, „Hai cu starea de bine în școală!”.

Elementele cheie ale acestui cadru sunt cele de la nivelul clasei și cel al școlii. 

La nivelul clasei, contează un curiculum, care include educația socio-emoțională (conștientizarea emoțiilor, identitate pozitivă, stima de sine, empatia, construirea relațiilor, colaborarea, rezolvarea constructivă a conflictelor), dezvoltarea rezilienței și aspectele de bază ce țin de sănătatea mintală; un climat pozitiv, menit să stârnească o stare de bine, unul care se construiește pe practici incluzive, autonomia elevilor, egalitate și învățare colaborativă; formarea profesorilor, astfel încât să devină competenți să dezvolte o stare de bine. 

La nivelul școlii, e nevoie de un climat pozitiv, caracterizat de conectivitate, respect reciproc, sentimentul apartenenței și de relații de colaborare între profesori, elevi, părinți și membri ai comunității; apoi, este importantă implicarea elevilor în luarea deciziilor privind planificarea, implementarea și evaluarea politicilor școlii, practicilor și intervențiilor; implicarea părinților în viața școlii și acțiuni de menținere a stării de bine a profesorilor. 

 Dintre recomandările raportului pentru statele membre le menționez pe următoarele:

👉Promovarea sănătății mintale ca scop al educației în sec. 21.

👉Infuzarea temei sănătății mintale și a stării de bine în curriculumul național și în pedagogie.

👉Includerea unor criterii de succes privind sănătatea mintală și starea de bine pentru evaluarea școlilor.

👉Adoptarea unei abordări la nivelul întregii școli ( a whole-school approach) privind sănătatea mintală și starea de bine. 

👉Prioritizarea formării profesorilor pe teme referitoare la sănătatea mintală și starea de bine.

Concluziile prezentate la finalul raportului merg în direcția necesității transformării sistemelor educaționale și a practicilor de predare tradiționale în școli. Ele presupun schimbări semnificative și pe scară largă în modul în care sistemele de învățământ sunt concepute, proiectate și operaționalizate, cu transformări importante în ceea ce privește rolurile și relațiile de putere. O astfel de schimbare poate fi potențial amenințătoare pentru unele autorități educaționale, personalul școlii, părinții, profesioniștii și alte persoane din comunitatea mai largă, care își pot vedea contestate înțelegerile, aşteptările şi simţul identităţii. 

După cum se sugerează în aceste concluzii, este nevoie de o combinație de legislație, advocacy, dezvoltare de politici, educație și instruire, furnizarea de sprijin pe mai multe niveluri și colaborarea intersectorială. Este nevoie ca școlile să fie ajutate să adopte această abordare privind sănătatea mintală și starea de bine și să o implementeze în viața de zi cu zi a școlii. Un proces de jos în sus, participativ, care implică întreaga școală și comunitate ar fi o garanție că orice modificări aduse vor fi semnificative, bine implementate și cu efect pe termen lung.

(raportul poate fi consultat AICI)

 

 

De ce o cultură organizațională bună

credits photo: Torben Rick

 

Cultura organizațională este un subiect despre care le vorbesc și eu directorilor la cursuri. După ce îi învăț cum să scrie strategia școlii, le amintesc de vestitul citat al lui Peter Drucker, unul dintre părinții managementului modern, acela în care spune așa: „cultura înghite strategia la micul dejun”. Înghite, prin urmare, creativitatea, schimbarea, inovația, transformarea, creșterea și progresul.

Le spun că pot avea strategii și PDI-uri minunate pe hârtie, dar care să nu poata fi implementate și care să nu fie infuzate în realitatea școlii, pentru că oamenii nu sunt motivați, nu sunt împreună, nu sunt dispuși să se implice, nu dau nimic în plus pentru școală în afară de ore, nu au la bază un sistem corect de valori și credințe, aspirații, asteptări, comportamente, adică nu au în școală o cultură organizațională care să susțină schimbarea, reforma, reinventarea. O cultură care să nu fie una negativă, închisă, autoritară, ci una pozitivă și participativă, cu accent pe comunicare, colaborare, încredere, care este, în principal, creată de leadershipul organizației.

Știti cum e, oamenii nu părăsesc niciodată companii sau instituții sau proiecte, oamenii nu părăsesc strategii. Oamenii părăsesc doar oameni. 

Din păcate, există multe cazuri în care școlile sunt conduse de sus în jos, autoritar, cu un management bazat pe control excesiv, iar efortul în zona aceasta a managementului/ leadershipului școlar ar trebui să se focalizeze tocmai pe contraponderea la acest stil de conducere și familiarizarea cu noi abordări, de management participativ sau management distribuit (deciziile se iau prin consultare cu toți membrii organizatiei școlare) sau chiar de humble management, adică unul smerit, umil, în care directorii sunt pur și simplu acolo pentru profesori, să îi sprijine, gândindu-se mai puțin la ei și mai mult la cei din cancelarie. Acești directori trăiesc pentru colegii lor,nu sunt nici mai buni, nici mai răi decât aceștia, ei nu ies în față, ci mai degrabă pun reflectorul pe ceilalți, să iasă colegii în evidență. Este un tip de leadership în care relațiile dintre manager și profesori sunt foarte strânse, apropiate și bazate pe încredere și sunt dezvoltate prin multe activități derulate în grupuri, în care oamenii se cunosc mai bine, își pun întrebări, se ascultă și găsesc soluții împreună.

În acest sens recomand cartea lui  Edgar Schein și Peter Schein, cu acest titlu, ”Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust”. Schein consideră că într-o lume VUCA(volatile, uncertain, complex, ambiguous) organizațiile au nevoie de relații apropiate între membrii ei, bazate pe încredere și deschidere:

”Humble leadership suggests that leaders and followers think less about roles in hierarchies and more about relationships in teams. A living system model of organizations shifts resources to where teams are thriving or are struggling. It’s dynamic and adaptable, not hierarchical and political. We believe the emphasis on relationships (and on humble leadership) will help organizations respond better to the increasing rate of change they will inevitably face.”

„Authentically humble leaders know the value each individual brings to the organization. Instead of asserting their dominance, they strive to create an inclusive environment where each team member feels seen, heard, valued and respected.” 

S-a scris mult despre cultura organizațională, se învață pentru examenele de grad, stim cu toții diverse modele și categorii, sunt autori vestiți pentru scrierile lor în acest domeniu,  Simon Sinek, Michael Fullan, Hofstede, Shein, mie îmi place această definiție, „cum facem noi lucrurile pe aici”. 

 

slide curs Anca Tîrcă

Din păcate, în multe cazuri, este cel mai neglijat aspect într-o reformă educațională, eforturile concentrându-se, de obicei, pe partea formală, organizatorică a vieții școlii. Studiile de caz arată însă ca oricât de eficiente și de succes sunt programele de formare a profesorilor, schimbările induse de reformele în educație nu sunt implementate pe deplin și nu sunt instituționalizate, dacă acea cultură a școlii nu sprijină reforma și schimbarea, în general.’Când cultura acționează împotriva ta, este aproape imposibil să realizezi ceva’ (Deal si Kennedy,1983).

Mi se pare important ca în proiectele care vizează schimbări la nivelul școlilor să se analizeze, în primă fază, cât de pregătită este respectiva școală să infuzeze inovația propusă. S-ar putea, astfel, pregăti mai eficient implementarea proiectului și preveni posibilele obstacole. 

În fața unor provocări care le scot din rutină și din confortul obișnuit, reacțiile școlilor sunt diferite, în funcție de cultura organizațională pe care o au. De la renumitul Dean Fink, pe care l-am cunoscut personal prin anul 2000, am învățat că, din  această perspectivă, a CULTURII ORGANIZAȚIONALE, școlile se pot clasifica în 5 categorii, pe care le-am tot prezentat de atunci în diferite cursuri de formare a profesorilor și a directorilor și pe care le readuc în discuție, pentru că mi se par utile și în prezent,

 

Școli în mișcare, acelea care:

• favorizează succesul elevilor;
• prin eforturi comune, se adaptează la noile condiții și continuă să se dezvolte;
• își conștientizează obiectivele;
• au și voința, dar și priceperea pentru a-și atinge scopurile.

Școli care plutesc, acelea care:

• în aparență, posedă multe dintre caracteristicile unei școli eficace;
• de obicei, au rezultate bune( academice);
• elevii învață cu succes, indiferent de calitatea predării;
• nu îi pregătesc pe copii pentru schimbările care se produc în societate.

Școli care stagnează, acelea care:

• lucrează nici bine, nici rău;
• nu au ritmul adecvat pentru a face față schimbărilor;
• scopurile ineficiente și, deseori, contradictorii blochează progresul.

Școli care luptă pentru existență, acelea care:

• sunt conștiente de ineficiența activității lor;
• depun eforturi uriașe pentru a-și îmbunătăți activitatea;
• sunt într-o permanentă agitație productivă;
• acceptă riscul aplicării oricăror metode;
• până la urmă, vor reuși să se adapteze.

ȘȘ     Școli care se scufundă, acelea care:

• ineficiente, izolate, caută vinovați și se bazează numai pe propriile puteri;
• din cauza apatiei sau ignoranței, au profesori ce sunt incapabili să se schimbe;
• dau vina pe părinți pentru rezultatele slabe ale copiilor;
• au nevoie de acțiuni ferme și de un sprijin considerabil

 

slide curs Anca Tîrcă

 

Cultura școlii poate fi privită și ca o rezultantă a mai multor ‘subculturi’: a profesorilor, elevilor, administrației, părinților etc.

In cazul profesorilor (Hargreaves, 1994), individualismului, colegialității impuse, balcanizării, li se propune un model nou-‘mozaicul mișcător’, bazat pe flexibilitatea alianțelor și parteneriatelor profesorilor, în funcție de tipul de sarcină/ problemă de rezolvat.

Individualismul – profesorii lucrează fiecare de unul singuri, izolati, nu se sprijina dar nici nu se blamează.

Colaborare spontană – profesorii lucrează împreună sporadic, fac uneori schimb de materiale etc.

Colegialitate impusă – conducerea stabilește ore și locuri pentru activități în colaborare

Balcanizare – profesorii lucreaza in grupuri mici care se izoleaza unele de altele si au pareri contrare in ceea ce priveste statutul lor, autoritatea,promovarea etc.

Mozaicul miscator –profesorii invata continuu, colaboreaza si formeaza aliante si   parteneriate flexibile in functie de nevoi si context.

Există o serie de norme culturale care influnețează schimbarea, de exemplu cele propuse de Stoll și Fink:

 

Pentru a construi o cultura organizatională pozitivă și colaborativă este nevoie, așa cum am mai scris, ca la nivelul școlii:

·       să fie identificați profesorii-lideri, cei care au ce să împărtășească colegilor lor, cei creativi și inovatori;

·       să se aloce în programul școlii timp pentru întâlniri şi discuţii despre situații întâlnite la clasă sau în școală (de exemplu, săptămânal, în fiecare luni, vorbim despre cum a fost activitatea în săptămâna care a trecut, ce a funcționat și ce nu, ce avem de făcut în săptămâna care începe sau, în fiecare marți, discutăm pe zoom despre primele 3 priorități de acțiune ale școlii);

·       să se instituționalizeze la nivelul colectivului de profesori practica împărtășirii de experiențe și de bune practici, a observării reciproce a unor lecții și furnizării de feedback, a mentoratului și coachingului ( prin crearea de mecanisme specifice, de genul activităților  „Arată și spune”/ Show&Tell, prin care ar putea fi prezentată o metodă de succes, un proiect realizat cu copiii etc.); 

·       să se amenajeze spaţii prietenoase în care profesorii se pot întâlni înainte sau după ore (chiar cancelaria poate deveni una colaborativă, un spațiu altfel, în care să te simți bine, cu o canapea, o masă rotundă etc.); 

·       să se aloce roluri şi responsabilităţi interdependente, care să îi pună pe profesori în situația de a lucra în echipă pentru a pregăti și derula activități sau pentru a elabora diverse materiale ( de exemplu, planificări comune pentru un nivel de clase, proiecte transdisciplinare, lecții online, materiale pentru metoda flipped classroom etc.);

·       să se organizeze structuri de comunicare, gen întâlniri regulate, poşta electronică, newsletter ( e de folos și un flipchart în cancelarie, cu informații și anunțuri despre ce se întâmplă în școală);

·       să se dezvolte relaţii bazate pe încredere şi respect între membrii personalului;

·       să se organizeze activități de dezvoltare profesională (online sau față în față) la care să participe toată echipa de profesori ai școlii/ grupe de profesori;

·       să se creeze programe speciale pentru starea de bine a profesorilor, astfel încât să se evite epuizarea și pierderea sănătății.

Cultura organizațională colaborativă este foarte importantă pentru că are rolul de a trezi energii nebănuite, de a marca profund procesul de învățare și de a crește calitatea educației dintr-o școală. În aces sens, îmi aduc aminte de ce s-a întâmplat în 2015 în deșertul Atacama din Chile unde, ca urmare a unor ploi din martie, ținutul s-a umplut de o mare de flori superbe și de analogia pe care Ken Robinson a făcut-o între acest fenomen și ce se întâmplă într-o școală. Dacă atmosfera este una bazată pe încredere, colaborare, respect și apreciere,  semințele încolțesc, oamenii  lucrează cu plăcere și fac lucruri la care nu te-ai fi așteptat. Dacă există un climat bun,  directori care nu doar comandă și controlează, ci sprijină și creează oportunități, profesorii ajung să fie creativi și să inoveze, iar școli aparent amorțite și în care nu se întâmplă nimic interesant se trezesc deodată la viață și ne uimesc. Ca florile în deșert.

slide curs Anca Tîrcă

Sunt doar o mică parte dintre lucrurile care se pot face pentru a crea o comunitate profesională într-o școală și m-aș bucura dacă, în tot mai multe școli, a fi împreună va deveni o realitate a multor cancelarii. Cum spunea cineva, o cultura grozavă a școlii nu este un accident, se întâmplă când lucrăm împreună pentru binele fiecăruia, elevi, profesori, părinți. Succes!