duminică, 21 iunie 2015

Reforma școlii din interior - studiu de caz

foto din arhiva personală
Scoala X se află într-un orășel de provincie din sud-estul țării. Are în fiecare an în jur de 500 de elevi, dintre care 70% provin din familii dezavantajate și comunități sărace.
În ianuarie 1997, A.T., care era pe atunci profesor titular al școlii din 1990, şi-a început activitatea de director, având în minte ideea că succesul poate fi obţinut numai împreună, prin colaborarea dintre elevi, profesori, directori şi personalul administrativ. În acel moment, școala nu era cel mai bun loc din oraș, în care copiii și profesorii să se simtă bine și să fie fericiți.

Timp de 8 ani (până în 2005, când A.T. a renunțat la învățământ pentru a lucra ca expert independent în educație) au fost făcute eforturi suținute pentru a transforma școala dintr-una tradițională, într-una inovatoare, care să încurajeze educația copilului ca persoană complexă și care să formeze abilități și aptitudini necesare elevilor pentru a face față, ca adulți, unei lumi aflate într-o continuă și rapidă schimbare.

An după an, școala s-a schimbat încontinuu, ca un organism viu (amoebă), trecând prin diferite  faze de dezvoltare școlară și întărire a capacității instituționale.

Prima fază a procesului de schimbare (primii 2 ani) ar putea fi numită „invitaţie la schimbare”, deoarece s-a dorit ca toată lumea din şcoală să se alăture echipei şi să înţeleagă „de ce-ul schimbării”. S-a pus accentul pe introducerea normelor culturale care sprijină schimbarea(Stoll) –„toată lumea are ceva de oferit”, „putem discuta despre diferenţe”, „lucrăm împreună la acest proiect”. Personalul şcolii a început să conștientizeze care sunt valorile şi credinţele specifice organizației şi  a fost elaborată o misiune a şcolii/ declarație de intenție în conformitate și cu nevoile comunităţii. Ideile de bază ale misiunii au fost dezvoltarea personală şi cetăţenia democratică, iar textul acesteia a fost afișat în clase și prezentat personalului, elevilor și părinților. 


Clădirea şcolii a devenit un loc primitor și prietenos, un spațiu curat, modern, funcţional şi plin de culoare - s-au reamenajat toaletele, s-a renunțat la perdele și s-au pictat geamurile și pereții( de ex., fiecare copil din școală și toți profesorii și-au lăsat amprenta colorată a palmei pe holul școlii),  s-au mochetat clasele, băncile vechi au fost înlocuite cu pupitre individuale, a fost gândit un nou sistem de afișaj care să expună lucrările copiilor și produse ale activităților din școală, a fost înfrumusețată grădina școlii etc.  Au fost iniţiate schimbări de structură pentru a favoriza colaborarea între membrii personalului, iar dezvoltarea profesională a devenit principala ţintă - directorul a facilitat participarea la cursuri de formare a tuturor profesorilor școlii și a organizat sesiuni interne pentru tot personalul pe teme de învățare activă, dezvoltarea gândirii critice, educație pentru democrație etc.

Abordările centrate pe elev au fost încurajate, lăudate de director în timpul şedinţelor şi împărtăşite şi celorlalţi colegi. A fost o perioadă în care şcoala a avut iniţiative mici, dar cu mare impact, cum ar fi:
      - elaborarea unui cod de conduită și a regulilor clasei/şcolii împreună cu elevii;
      - conceperea și utilizarea unei noi scheme pentru evaluarea personalului, care a pornit de la       autoevaluare și autoreflecție;
       - elaborarea unor fişe de post individualizate și agreate cu tot personalul.

A doua fază a procesului de schimbare (care ar putea fi denumită „parteneri în educaţie”) a fost aceea în care personalul şcolii a reevaluat relațiile  cu părinţii şi comunitatea, în sensul de a primi sprijinul necesar pentru a reuşi să implementeze schimbările propuse. Cadrele didactice au dorit ca părinţii să fie informaţi şi implicaţi în viaţa şcolii şi astfel:
      - a fost conceput de către directorul școlii, elaborat şi distribuit către părinţi şi comunitate un buletin informativ lunar (newsletter) şi
      - fiecare familie a început să primească un raport semestrial scris al activităţii şcolare a copilului lor.

În această etapă a fost elaborată o politică şcolară privind legăturile cu comunitatea, care a orientat acţiunea şcolii în trei direcţii: desfăşurarea de acțiuni/servicii în beneficiul comunităţii, valorificarea resurselor educaţionale ale comunităţii şi dezvoltarea la elevi a abilităţilor şi atitudinii de buni cetăţeni ai comunităţii. Şcoala în sine a început să devină o comunitate mai mică, unde copiii au început să facă parte din procesul de luare a deciziilor, prin intermediul Consiliului Elevilor, organism înființat după modelul britanic. Tot în această perioadă: 
-s-a intensificat efortul de formare a echipelor și a crescut gradul și varietatea de interacțiuni dintre membrii organizației;
-profesorii au fost cuprinși în programe de formare care au vizat dezvoltarea de abilități necesare într-un proces de schimbare: rezolvare de probleme, luarea deciziilor, lucru în echipă, responsabilizare etc.;
-s-au încheiat parteneriate cu părinții, comunitatea, instituții și ONG-uri;
-s-au făcut eforturi pentru a îmbunătăţi comunicarea internă, astfel încât toți membrii comunității educaționale să fie informați în legătură cu schimbările care aveau loc în școală și în acest sens au fost create mecanisme specifice, cum ar fi: amplasarea de aviziere în sălile de clasă, în cancelarie și pe holuri cu informaţii despre şcoală şi clasă; organizarea unor întâlniri de dimineaţă (assemblies), o dată pe săptămână, pentru toţi elevii de la clasele primare - concept A.T.;
- activități specifice  care au avut în vedere dezvoltarea personală a elevilor, în ideea că fiecare copil este bun la ceva și este rostul școlii să dezvolte toate laturile ființei lui și să îl ajute să comunice mai bine, să respecte diferențele, să îi sprijine pe alții etc.


A.T. mărturiseşte că ar caracteriza faza a treia a procesului de schimbare ca una de „coerenţă şi claritate”, deoarece aceasta a fost perioada în care a scris primul ei plan de dezvoltare instituțională bun, elaborat pentru a asigura într-o manieră profesionistă împărtăşirea aceluiaşi scop la nivelul întregului personal. A fost scris şi implementat şi un set de politici şcolare la nivelul tuturor catedrelor – privind temele pentru acasă, conduita, evaluarea elevilor şi a cadrelor didactice. Schimbarea curriculară de la nivel naţional a dat posibilitatea şcolii de a-şi dezvolta curriculumul la decizia şcolii, copiii putând participa la cursuri de informatică, teatru, dans de societate, muzică, comunicare, bucătărie, educaţie pentru o cetăţenie democratică, pe lângă o gamă largă de activităţi extraşcolare menite a contribui la dezvoltarea personală a copiilor.În această fază, inovația a devenit practică curentă și la nivelul școlii exista deja o comunitate profesională care promova dialogul, schimbul de idei și experiență, conlucrarea și sprijinul reciproc, reflecția asupra demersului educațional. Școala devenise  o organizație care învață și personalul avea satisfacția și mulțumirea că reușiseră să creeze o oază de normalitate într-o societate dispersată care își căuta reperele comune.


Ultima fază a ciclului de schimbare a adus ideea „reţelelor de colaborare între şcoli”. Pe măsură ce inovaţia a devenit o practică curentă, şcoala a început să disemineze experienţa şi altor şcoli şi cadre didactice din ţară şi s-a transformat în singurul Centru naţional pentru ameliorare şcolară și formarea profesorilor localizat într-o școală și acreditat de MECTS, vizitat în perioada 2000-2005 de sute, poate chiar mii de profesori,directori și inspectori din țară și străinătate.

Anii ce au urmat (2000-2004) au fost, la rândul lor, ani dedicaţi schimbării şi acţiunilor de tipul valoare adăugată, deoarece A.T. spune că „am descoperit și am trăit pe viu un lucru important, despre care citisem – că ameliorarea şcolară este o călătorie fără sfârşit, odată ce ajungi la o ţintă, ceea ce ar însemna un rezultat obţinut de elevi, trebuie să continui să îmbunătăţeşti alte aspecte – şi, în această călătorie infinită, cadrele didactice sunt călătorii plini de energie.”

După 2004, școala a continuat să funcționeze cu aceleași structuri, mecanisme, tipuri de activități, proceduri și documente (PDI, planuri activitate comisii, raport trimestrial individual pentru elevi, scrisori de mulțumire către părinți, buletin informativ etc.)  elaborate în perioada 1997- 2004, ceea ce dovedește, pe de o parte, viabilitatea peste ani a modelului de schimbare creat, dar pe de altă parte, o încremenire în proiect, cauzată de o anumită incapacitate a echipelor manageriale de după 2004 de a identifica și atinge alte ținte care să conducă la un nivel superior de dezvoltare instituțională. 
 
Modelul Școlii X dezvoltat în perioada ian.1997- 2005 a fost recunoscut de specialişti în educaţie ca fiind unul de succes şi a fost preluat în perioada 2000-2004 de multe şcoli din ţară, constituind un agent semnificativ al schimbării produse în numeroase instituţii de învăţământ din sistem, în ceea ce priveşte: organizarea unui mediu fizic şcolar prietenos, sistemul de afişaje în clase şi în şcoală, metodele activ-participative pentru formarea gândirii critice, Consiliul Elevilor, uniforma elevilor, managementul bazat pe comunicare, motivare şi participare, tipurile de cursuri opţionale din curriculumul la decizia  şcolii, proiectele de acţiune civică în comunitate, Ziua culorii verzi, seara limbii engleze, modalităţile de comunicare internă, buletinul informativ, reguli și regulamente, raportul de evaluare a activității,  raportul de progres al elevilor, codul de conduită, implicarea elevilor în organizarea şi derularea de activităţi, sistemul intern de formare a profesorilor, organizarea și managementul comisiilor metodice, procedurile de evaluare internă, imnul instituției, imnul claselor de engleză, modul de desfășurare a ceremoniilor de absolvire și premiere, întâlnirea săptămânală cu toți elevii, tipul de diplome acordate elevilor etc.


Din păcate, din cauza faptului că în acea perioadă nu existau mijloacele tehnice și rețelele de comunicare de care dispunem astăzi, acest model de succes nu a fost documentat consistent prin imagini foto și materiale audio-video. El este prezentat însă în monografii ale orașului și în câteva cărți scrise de A.T. și, încă, prezent în amintirea foștilor elevi, a părinților și a sutelor, poate chiar miilor de profesori care au venit ani de-a rândul din toate colțurile țării să învețe de la această școală.

Studiul de caz se încheie aici. Un proces de schimbare care nu e preluat din cărți, ci a fost unul real, recunoscut ca valoros și validat de specialiști în educație, realizat în 8 ani într-o școală obișnuită din România, ca o dovadă că se poate, indiferent de politică și politici educaționale și un îndemn pentru alții de a încerca o schimbare din interior.

Acest ultim paragraf este adăugat la mult timp după elaborarea studiului de caz și este despre dezamăgiri și încredere înșelată. Astăzi (iunie 2015), din cauza incompetenței manageriale de la toate nivelurile responsabile de implementarea unui proiect Reggio de extindere a spațiului (care nici măcar nu se justifica raportat la numărul de elevi) și sub ochii conducerii școlii și ai unei întregi comunități, clădirea școlii, toate investițiile făcute de-a lungul multor ani și urmele schimbărilor făcute în perioada 1997-2004, când instituția a fost desemnată de specialiști ca ”cea mai inovatoare școală din țară, un miracol românesc” au fost distruse (de exemplu, palmele tuturor copiilor pe ziduri și picturile participative de pe pereții sălii Discovery) . În plus, multe dintre mecanismele democratice de organizare și funcționare  introduse în școală au fost desființate și s-a pierdut și setul de valori și atitudini care a stat inițial la baza dezvoltării școlii ( de exemplu, ”fără intrări separate pentru profi și elevi”, ”uși mereu deschise pentru părinți, și nu porți încuiate ”, ”conducere prin consultare și colaborare, și nu prin impunere”, ”valorile și principiile înainte de toate”, ”nu formă fără fond”, ”fără lingușire și cultul personalității în relația cu directorul”, ”lucrăm pentru copii, și nu la propria statuie”, ”fiecare elev este valoros, nu doar premianții”, ”nu ne schimbăm opiniile în funcție de interese”). Prin urmare, capitol închis. Orice altceva se va întâmpla în viitor cu această școală va avea foarte puțină legătură cu ceea ce s-a descris în prezentul studiu de caz.


Club/opțional teatru - 2000
Opțional muzică - 2001
Special English Evening - 2002
Cancelaria - 2002
Director și profesori lucrând împreună - 2002
La festival de teatru -2003
(Notă: acest text a fost publicat pe blog, aproximativ în aceeași formă, acum 2 ani, în pagina Proiecte și într-o variantă în lb.engleză care a fost prezentată de atunci în conferințe și întâlniri internaționale)

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu