De ce o cultură organizațională bună

credits photo: Torben Rick

 

Cultura organizațională este un subiect despre care le vorbesc și eu directorilor la cursuri. După ce îi învăț cum să scrie strategia școlii, le amintesc de vestitul citat al lui Peter Drucker, unul dintre părinții managementului modern, acela în care spune așa: „cultura înghite strategia la micul dejun”. Înghite, prin urmare, creativitatea, schimbarea, inovația, transformarea, creșterea și progresul.

Le spun că pot avea strategii și PDI-uri minunate pe hârtie, dar care să nu poata fi implementate și care să nu fie infuzate în realitatea școlii, pentru că oamenii nu sunt motivați, nu sunt împreună, nu sunt dispuși să se implice, nu dau nimic în plus pentru școală în afară de ore, nu au la bază un sistem corect de valori și credințe, aspirații, asteptări, comportamente, adică nu au în școală o cultură organizațională care să susțină schimbarea, reforma, reinventarea. O cultură care să nu fie una negativă, închisă, autoritară, ci una pozitivă și participativă, cu accent pe comunicare, colaborare, încredere, care este, în principal, creată de leadershipul organizației.

Știti cum e, oamenii nu părăsesc niciodată companii sau instituții sau proiecte, oamenii nu părăsesc strategii. Oamenii părăsesc doar oameni. 

Din păcate, există multe cazuri în care școlile sunt conduse de sus în jos, autoritar, cu un management bazat pe control excesiv, iar efortul în zona aceasta a managementului/ leadershipului școlar ar trebui să se focalizeze tocmai pe contraponderea la acest stil de conducere și familiarizarea cu noi abordări, de management participativ sau management distribuit (deciziile se iau prin consultare cu toți membrii organizatiei școlare) sau chiar de humble management, adică unul smerit, umil, în care directorii sunt pur și simplu acolo pentru profesori, să îi sprijine, gândindu-se mai puțin la ei și mai mult la cei din cancelarie. Acești directori trăiesc pentru colegii lor,nu sunt nici mai buni, nici mai răi decât aceștia, ei nu ies în față, ci mai degrabă pun reflectorul pe ceilalți, să iasă colegii în evidență. Este un tip de leadership în care relațiile dintre manager și profesori sunt foarte strânse, apropiate și bazate pe încredere și sunt dezvoltate prin multe activități derulate în grupuri, în care oamenii se cunosc mai bine, își pun întrebări, se ascultă și găsesc soluții împreună.

În acest sens recomand cartea lui  Edgar Schein și Peter Schein, cu acest titlu, ”Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust”. Schein consideră că într-o lume VUCA(volatile, uncertain, complex, ambiguous) organizațiile au nevoie de relații apropiate între membrii ei, bazate pe încredere și deschidere:

”Humble leadership suggests that leaders and followers think less about roles in hierarchies and more about relationships in teams. A living system model of organizations shifts resources to where teams are thriving or are struggling. It’s dynamic and adaptable, not hierarchical and political. We believe the emphasis on relationships (and on humble leadership) will help organizations respond better to the increasing rate of change they will inevitably face.”

„Authentically humble leaders know the value each individual brings to the organization. Instead of asserting their dominance, they strive to create an inclusive environment where each team member feels seen, heard, valued and respected.” 

S-a scris mult despre cultura organizațională, se învață pentru examenele de grad, stim cu toții diverse modele și categorii, sunt autori vestiți pentru scrierile lor în acest domeniu,  Simon Sinek, Michael Fullan, Hofstede, Shein, mie îmi place această definiție, „cum facem noi lucrurile pe aici”. 

 

slide curs Anca Tîrcă

Din păcate, în multe cazuri, este cel mai neglijat aspect într-o reformă educațională, eforturile concentrându-se, de obicei, pe partea formală, organizatorică a vieții școlii. Studiile de caz arată însă ca oricât de eficiente și de succes sunt programele de formare a profesorilor, schimbările induse de reformele în educație nu sunt implementate pe deplin și nu sunt instituționalizate, dacă acea cultură a școlii nu sprijină reforma și schimbarea, în general.’Când cultura acționează împotriva ta, este aproape imposibil să realizezi ceva’ (Deal si Kennedy,1983).

Mi se pare important ca în proiectele care vizează schimbări la nivelul școlilor să se analizeze, în primă fază, cât de pregătită este respectiva școală să infuzeze inovația propusă. S-ar putea, astfel, pregăti mai eficient implementarea proiectului și preveni posibilele obstacole. 

În fața unor provocări care le scot din rutină și din confortul obișnuit, reacțiile școlilor sunt diferite, în funcție de cultura organizațională pe care o au. De la renumitul Dean Fink, pe care l-am cunoscut personal prin anul 2000, am învățat că, din  această perspectivă, a CULTURII ORGANIZAȚIONALE, școlile se pot clasifica în 5 categorii, pe care le-am tot prezentat de atunci în diferite cursuri de formare a profesorilor și a directorilor și pe care le readuc în discuție, pentru că mi se par utile și în prezent,

 

Școli în mișcare, acelea care:

• favorizează succesul elevilor;
• prin eforturi comune, se adaptează la noile condiții și continuă să se dezvolte;
• își conștientizează obiectivele;
• au și voința, dar și priceperea pentru a-și atinge scopurile.

Școli care plutesc, acelea care:

• în aparență, posedă multe dintre caracteristicile unei școli eficace;
• de obicei, au rezultate bune( academice);
• elevii învață cu succes, indiferent de calitatea predării;
• nu îi pregătesc pe copii pentru schimbările care se produc în societate.

Școli care stagnează, acelea care:

• lucrează nici bine, nici rău;
• nu au ritmul adecvat pentru a face față schimbărilor;
• scopurile ineficiente și, deseori, contradictorii blochează progresul.

Școli care luptă pentru existență, acelea care:

• sunt conștiente de ineficiența activității lor;
• depun eforturi uriașe pentru a-și îmbunătăți activitatea;
• sunt într-o permanentă agitație productivă;
• acceptă riscul aplicării oricăror metode;
• până la urmă, vor reuși să se adapteze.

ȘȘ     Școli care se scufundă, acelea care:

• ineficiente, izolate, caută vinovați și se bazează numai pe propriile puteri;
• din cauza apatiei sau ignoranței, au profesori ce sunt incapabili să se schimbe;
• dau vina pe părinți pentru rezultatele slabe ale copiilor;
• au nevoie de acțiuni ferme și de un sprijin considerabil

 

slide curs Anca Tîrcă

 

Cultura școlii poate fi privită și ca o rezultantă a mai multor ‘subculturi’: a profesorilor, elevilor, administrației, părinților etc.

In cazul profesorilor (Hargreaves, 1994), individualismului, colegialității impuse, balcanizării, li se propune un model nou-‘mozaicul mișcător’, bazat pe flexibilitatea alianțelor și parteneriatelor profesorilor, în funcție de tipul de sarcină/ problemă de rezolvat.

Individualismul – profesorii lucrează fiecare de unul singuri, izolati, nu se sprijina dar nici nu se blamează.

Colaborare spontană – profesorii lucrează împreună sporadic, fac uneori schimb de materiale etc.

Colegialitate impusă – conducerea stabilește ore și locuri pentru activități în colaborare

Balcanizare – profesorii lucreaza in grupuri mici care se izoleaza unele de altele si au pareri contrare in ceea ce priveste statutul lor, autoritatea,promovarea etc.

Mozaicul miscator –profesorii invata continuu, colaboreaza si formeaza aliante si   parteneriate flexibile in functie de nevoi si context.

Există o serie de norme culturale care influnețează schimbarea, de exemplu cele propuse de Stoll și Fink:

 

Pentru a construi o cultura organizatională pozitivă și colaborativă este nevoie, așa cum am mai scris, ca la nivelul școlii:

·       să fie identificați profesorii-lideri, cei care au ce să împărtășească colegilor lor, cei creativi și inovatori;

·       să se aloce în programul școlii timp pentru întâlniri şi discuţii despre situații întâlnite la clasă sau în școală (de exemplu, săptămânal, în fiecare luni, vorbim despre cum a fost activitatea în săptămâna care a trecut, ce a funcționat și ce nu, ce avem de făcut în săptămâna care începe sau, în fiecare marți, discutăm pe zoom despre primele 3 priorități de acțiune ale școlii);

·       să se instituționalizeze la nivelul colectivului de profesori practica împărtășirii de experiențe și de bune practici, a observării reciproce a unor lecții și furnizării de feedback, a mentoratului și coachingului ( prin crearea de mecanisme specifice, de genul activităților  „Arată și spune”/ Show&Tell, prin care ar putea fi prezentată o metodă de succes, un proiect realizat cu copiii etc.); 

·       să se amenajeze spaţii prietenoase în care profesorii se pot întâlni înainte sau după ore (chiar cancelaria poate deveni una colaborativă, un spațiu altfel, în care să te simți bine, cu o canapea, o masă rotundă etc.); 

·       să se aloce roluri şi responsabilităţi interdependente, care să îi pună pe profesori în situația de a lucra în echipă pentru a pregăti și derula activități sau pentru a elabora diverse materiale ( de exemplu, planificări comune pentru un nivel de clase, proiecte transdisciplinare, lecții online, materiale pentru metoda flipped classroom etc.);

·       să se organizeze structuri de comunicare, gen întâlniri regulate, poşta electronică, newsletter ( e de folos și un flipchart în cancelarie, cu informații și anunțuri despre ce se întâmplă în școală);

·       să se dezvolte relaţii bazate pe încredere şi respect între membrii personalului;

·       să se organizeze activități de dezvoltare profesională (online sau față în față) la care să participe toată echipa de profesori ai școlii/ grupe de profesori;

·       să se creeze programe speciale pentru starea de bine a profesorilor, astfel încât să se evite epuizarea și pierderea sănătății.

Cultura organizațională colaborativă este foarte importantă pentru că are rolul de a trezi energii nebănuite, de a marca profund procesul de învățare și de a crește calitatea educației dintr-o școală. În aces sens, îmi aduc aminte de ce s-a întâmplat în 2015 în deșertul Atacama din Chile unde, ca urmare a unor ploi din martie, ținutul s-a umplut de o mare de flori superbe și de analogia pe care Ken Robinson a făcut-o între acest fenomen și ce se întâmplă într-o școală. Dacă atmosfera este una bazată pe încredere, colaborare, respect și apreciere,  semințele încolțesc, oamenii  lucrează cu plăcere și fac lucruri la care nu te-ai fi așteptat. Dacă există un climat bun,  directori care nu doar comandă și controlează, ci sprijină și creează oportunități, profesorii ajung să fie creativi și să inoveze, iar școli aparent amorțite și în care nu se întâmplă nimic interesant se trezesc deodată la viață și ne uimesc. Ca florile în deșert.

slide curs Anca Tîrcă

Sunt doar o mică parte dintre lucrurile care se pot face pentru a crea o comunitate profesională într-o școală și m-aș bucura dacă, în tot mai multe școli, a fi împreună va deveni o realitate a multor cancelarii. Cum spunea cineva, o cultura grozavă a școlii nu este un accident, se întâmplă când lucrăm împreună pentru binele fiecăruia, elevi, profesori, părinți. Succes!