Vorba de educație - comunitatea profesională

Am tot mers prin școli în ultima perioadă și mi se confirmă ceea ce știam și din propria experiență de director. Schimbarea în educaţie se întâmplă doar dacă în școală directorul știe ce are de făcut și cum să lucreze cu oamenii, atmosfera e bună, profesorii lucrează împreună, dialoghează, îşi împărtăşesc experienţele, au valori comune și colaborează. Cam asta ar însemna o comunitate profesională. La Liceul Carol I din Valea Doftanei se poate.

Vorba de educație - ca florile în deșert

Ce s-a întâmplat zilele trecute în deșertul Atacama din Chile unde, ca urmare a unor ploi din martie, ținutul s-a umplut de o mare de flori superbe, mi-a amintit de analogia pe care Ken Robinson a făcut-o între un astfel de fenomen și ce se întâmplă într-o școală. Dacă atmosfera este una bazată pe încredere, colaborare, respect și apreciere,  semințele încolțesc, oamenii  lucrează cu plăcere și fac lucruri la care nu te-ai fi așteptat. Dacă există un climat bun,  directori care nu doar comandă și controlează, ci sprijină și creează oportunități, profesorii ajung să fie creativi și să inoveze, iar școli aparent amorțite și în care nu se întâmplă nimic interesant se trezesc deodată la viață și ne uimesc. Ca florile în deșert.

Ce își doresc profesorii de la director

In cartea ”How to Deal With Teachers Who Are Angry, Troubled, Exausted or Just Plain Confused”, McEwan-Adkins face o listă cu ceea ce își doresc profesorii unei școli de la director:

• să discute problemele pe care le au în mod direct și în cadru privat;
• să le aprecieze ideile, creativitatea, munca și dorința de a-și asuma responsabilități suplimentare;
• să nu ia decizii pripite și să nu se grăbească să tragă concluzii;
• să manifeste disponibilitate și dorință de a-i asculta;
•  să ofere argumente și explicații când apar probleme sau nu se respectă promisiunile făcute;
•  să le pună la dispoziție toată informația legată de școală;
•   când e posibil, să discute cu ei înainte să ia decizii care ii afectează;
•  să fie corect și să nu favorizeze un individ sau un grup;
•  să fie deschis la propunerile lor de schimbare;
•  să fie parte a echipei când se discută probleme legate de părinți și elevi și când se rezolvă aceste probleme;
• să fie sprijiniți în deciziile pe care le iau referitoare la problemele de disciplină ale elevilor;
• să recunoască când greșește, să își ceară scuze și să meargă mai departe;
• să fie siguri că îi trimite pe părinți să vobească mai întâi cu ei, dacă apar probleme la clasa la care predau;
•  să facă publice problemele și îngijorările legate de activitatea de director;
• să le aprecieze viața personală și, când e posibil, să țină cont de ea atunci când solicită anumite lucruri.

Și lista poate continua, pentru că, din păcate, mulți directori de școli au porniri autoritare față de personal și de elevi, sunt obsedați să controleze totul, ridică tonul, sunt mai mereu nervoși și nemulțumiți, nu se consultă cu colegii  și sunt departe de a-i inspira pe cei pe care îi conduc ”să viseze mai mult, să învețe mai mult, să facă mai mult și să fie mai mult”. Sunt departe de a fi lideri.

(Am scris acest articol pornind de la „plângerile” la adresa directorului pe care le-am auzit azi, în drumul spre casă, de la niște elevi, profesori și părinți ai unei școli dintr-un orășel de provincie, care, odată, mai demult, a avut cel mai bun model de management școlar din țară. Și concluzia, pe care o știm cu toții, că omul sfințește locul, și nu invers.)

Nevoia de lideri transformaționali

Una dintre numeroasele cauze care blochează evoluția învățământului românesc este și numărul extrem de mic de persoane care, aflate în funcții de decizie la diferite niveluri ale sistemului - școli, minister, inspectorate etc., să  aibă o viziune bine structurată și reformistă asupra educației, să  muncească cu responsabilitate și într-o manieră etică, să fie capabile să coalizeze energii, să inspire și să motiveze. Un astfel de lider transformațional va avea adepți și va putea produce schimbări majore. În etapa în care încearcă să îi convingă și pe ceilalți de importanța viziunii sale are nevoie de multă energie și entuziasm, deoarece aderarea membrilor organizației la echipa care experimentează schimbarea este un proces de durată pentru că:

• doar 2% sunt alături de un astfel de lider din prima clipă
•   30%  se vor alătura ceva mai târziu
•    60% stau și așteaptă să vadă ce se întâmplă (dacă acest grup va fi convins, succesul este asigurat)
• 8% nu se vor alătura niciodată, sunt cei care contestă orice și nu se vor schimba indiferent de metode și context ( se spune că pentru ei nu merită să irosești energie și entuaziasm  - Do not water the rocks, spun englezii)

Pentru a avea adepți, liderul trebuie să inspire încredere și, prin urmare, este nevoie de integritate personală pentru a-i convinge pe alții să îl urmeze. În paralel cu încercarea de a-i convinge pe ceilalți să i se alăture, liderul caută și direcția corectă, pe care o găsește întotdeauna și rămâne în fruntea echipei ca un model bun de urmat. Sărbătorește succesul și menține un grad înalt de motivare și entuziasm al echipei.

A lucra cu un astfel de lider este o experiență unică și înălțătoare.