Un reper necesar pentru orice lider educațional- profilul unei școli bune în sec.XXI

Deși îmi vine să nu mai fac nimic, dată fiind mizeria politică a acestor zile, am ales, totuși, să răspund invitației ISJ Ialomița și să particip astăzi la conferința lor despre leadership. Voi vorbi (online) despre profilul unei școli bune în acest secol – un reper esențial pentru orice lider educațional, dar mai ales pentru directorii de școli care, sperăm, vor susține anul acesta concursul și vor elabora strategii de dezvoltare.

Așa cum le spuneam cursanților pe care i-am avut zilele trecute: nu poți construi o strategie, dacă nu ai clar în minte școala pe care vrei să o ai peste 4–5 ani. Problema nu mai este că nu vrem schimbare, ci că nu știm suficient de clar încotro mergem, nu am identificat direcția, nu am stabilit repere de calitate, nu am definit în nicio politică educațională ce înseamnă o școală bună în România.

Pe baza cercetărilor și teoriilor dezvoltate în domeniu, a experiențelor personale de leadership școlar, a activității îndelungate în educație și a valorificării interacțiunilor complexe pe care le-am avut cu școli din România și din străinătate, precum și pe baza lecțiilor învățate din numeroase proiecte și programe educaționale pe care le-am inițiat sau în care am fost implicată, am conturat un profil al unei școli bune și am ajuns la concluzia că o școală bună pentru prezent și viitor are cel puțin următoarele 10 caracteristici:

1. asigură progresul FIECĂRUI copil.
2. pune accent pe învățare și pe dezvoltarea competențelor necesare pentru prezent și viitor; progresul este evaluat în mod regulat.
3. leadershipul este inovator și personalul se raportează la scopul comun.
4. e o organizație care învață.
5. are un climat prietenos și stare de bine.
6. funcționează ca un ecosistem.
7. are o cancelarie colaborativă.
8. are profesori bine pregătiți.
9. formează buni cetățeni.
10. colaborează bine cu părinții și comunitatea.

Punctul 9 este extrem de important, poate nu am fi ajuns în situația politică de azi, dacă școlile s-ar fi aplecat mai mult și asupra acestui aspect.

Toate aceste caracteristici sunt descrise în detaliu în cea mai recentă carte a mea „Cum să ne transformăm școala”, Editura Cartex, 2025.

În concluzie, pentru o viitoare strategie de reformă, apreciez că ne aflăm aici - am înțeles DE CE-ul schimbării, urmează să găsim DIRECȚIA, pentru ca apoi să învățăm CUM să facem schimbarea.

O școală bună pentru prezent și viitor

 Capitolul II al cărții „Cum să ne transformăm școala-reflecții, idei și practici de leadership modern” este intitulat „O școală bună pentru prezent și viitor”. În acest capitol, am creat un profil al unei școli bune, cel din imagine, pe care îl descriu în detaliu, pe fiecare componentă, inclusiv cu tipuri de metode concrete de a ajunge acolo, apoi am dat exemple de școli bune, unele care există în prezent în lume și sunt de succes, precum școala democratică, școala prietenoasă, școala cu clase flexibile, școala cu fericire în curriculum, școala cu învățare răsturnată, școala digitală, școala verde, școala cu mindfulness etc.

Iată și un scurt fragment din acest capitol:

„Pentru ca eforturile de transformare să aibă succes este nevoie să avem în fața noastră ținta către care tindem atunci când dorim să ne schimbăm școala și să răspundem la întrebări de genul: Ce fel de școală ne dorim? Care este profilul unei școli care să răspundă așteptărilor pieței muncii și ale noilor generații de copii? Este școala pe care ne-o dorim una bună? Ce înseamnă, până la urmă, o școală bună pentru vremurile prezente și cele viitoare?

În ultimii douăzeci de ani am studiat schimbările ce au avut loc în educația din lume și am remarcat tendința de a apropia școala de copii, de a individualiza învățarea și a focaliza procesul didactic pe progresul fiecărui elev din instituția școlară.

Școala nu mai este doar despre pregătirea pentru teste, ci despre pregătirea pentru viață. Școala nu mai este despre selecția prin examene, ci despre dezvoltarea academică și personală a fiecărui copil din clasă. Școala nu mai este doar despre transmiterea de cunoștințe, ci despre formarea de competențe necesare pentru a supraviețui într-o lume încercată de provocări. O școală bună pune în centrul întregii sale activități binele și progresul fiecărui copil al său.”

M-aș bucura dacă și ministerul ar veni cu un text de politică pe acest subiect, să ieșim din încremenirea de zeci de ani că o școală bună în România este doar cea cu rezultate foarte bune la examene și olimpiade.

Așteptări pentru 2026 - ce ar trebui să facă ministerul pentru directorii de școli

 „Ce ar trebui să facă sistemul și guvernanții pentru directorii de școli?” este o întrebare la care am răspuns în cea mai recentă carte „Cum ne transformăm școala-reflecții, idei și practici de leadership modern”:

„La nivel mondial, există țări care investesc considerabile resurse în pregătirea directorilor de școli, prin sprijin acordat la locul de muncă sau prin participarea la cursuri de formare specifice. Sistemele de învățământ cu performanțe ridicate – precum cele din Japonia, Coreea de Sud, Shanghai sau Singapore – impun persoanelor cu funcții de conducere să participe la programe de formare, stagii de practică ori mentorat, menite să dezvolte competențele esențiale de management (OECD, 2012; Darling-Hammond, 2010)42.

De exemplu, directorii de școli din Shanghai (China) urmează diverse tipuri de cursuri de leadership, în funcție de vechimea în serviciu. Un program de formare cu durata de un an acoperă șase domenii-cheie: planificarea activității școlii, managementul intern, cultura organizațională, dezvoltarea procesului instructiv-educativ, perfecționarea cadrelor didactice și adaptarea la condițiile externe. Cursul se desfășoară o dată pe săptămână și include prelegeri, proiecte individuale de cercetare, vizite pe teren și mentorat oferit de directori cu experiență.

În România, interesul pentru profesionalizarea funcției de director de școală este unul scăzut, neexistând sprijin sistemic real pentru profesorii care își asumă acest rol. Nu putem transforma școlile dacă nu investim în dezvoltarea profesională a liderilor educaționali și dacă nu ne preocupăm de contextul în care aceștia lucrează, de așteptările pe care le au și de sprijinul de care au nevoie.

Pe baza experienței mele de directoare și a colaborării îndelungate cu sute de manageri de școli, consider că Ministerul Educației ar trebui să acționeze în următoarele direcții:

1. Îmbunătățirea sistemului de selecție a directorilor de școli, prin organizarea unui concurs care să testeze cu adevărat competențele de management și leadership ale candidaților.

A deveni director de școală reprezintă, în mod firesc, un pas natural în evoluția profesională a unui cadru didactic cu experiență. Este vorba despre un profesor care a deținut anterior roluri de coordonare în departamentele școlii sau în proiecte de colaborare, care se bucură de aprecierea elevilor, părinților și colegilor, și care știe să comunice eficient, să asculte și să se facă ascultat.

O schimbare reală în modul de selecție și ocupare a funcției de director ar fi posibilă doar în contextul unei reforme profunde de sistem, care să vizeze:

 dezvoltarea capacității instituționale a școlilor de a lua decizii autonome;

 colaborarea strânsă cu comunitatea locală;

 reducerea cerințelor birocratice impuse de inspectorate;

 formarea riguroasă a echipelor de conducere în domeniul managementului și leadershipului;

 crearea unor mecanisme eficiente de feedback, monitorizare și evaluare externă.

Într-un astfel de cadru, selecția directorului ar putea fi realizată de consiliul de administrație al școlii sau chiar de o comisie extinsă la nivel comunitar. Procedura ar include:

 publicarea anunțului de angajare și a cerințelor;

 primirea aplicațiilor din partea candidaților interni și externi;

 analiza documentelor depuse și verificarea referințelor;

 susținerea unor interviuri în fața tuturor părților interesate – conducere, profesori, părinți și elevi.

Candidații ar trebui să dețină cunoștințe și abilități solide de management, dobândite prin programe acreditate de Ministerul Educației. Astfel de programe ar trebui să fie de lungă durată, cu un curriculum modern, care să îmbine teoria cu activități practice, mentorat, coaching și învățare între colegi.

Evaluarea finală ar putea consta într-un proiect de schimbare reală într-o școală, prin care să se demonstreze competențele dobândite.

Dacă se menține ideea unui examen, acesta ar trebui să fie riguros și complex, pentru a verifica cunoștințele din domeniile prevăzute în standardele de competență pentru directorii de școală. Testarea ar putea fi organizată online, prin intermediul unor companii acreditate, și ar trebui să includă atât partea teoretică, cât și probe practice, care să evalueze capacitatea candidatului de a rezolva probleme concrete ale unei școli.

Evaluarea s-ar putea desfășura la inspectorate, la casele corpului didactic sau în centre regionale de formare, iar comisiile ar trebui să fie alcătuite din specialiști recunoscuți în domeniu, nu din inspectori politici.

2. Elaborarea standardelor pentru funcția de director

Standardele pentru funcția de director au rolul de a stabili repere clare privind natura și calitatea muncii persoanelor care exercită această profesie. Ele ghidează activitatea directorului de școală și stau la baza proceselor de angajare, formare și evaluare a liderilor educaționali.

Aceste standarde trebuie să se bazeze pe o viziune modernă asupra leadershipului școlar, stimulând dezvoltarea profesională continuă și crearea unei culturi organizaționale orientate spre învățare și colaborare.

Domeniile-cheie vizate ar trebui să includă:

• viziunea, misiunea și valorile școlii;

• normele profesionale;

• echitatea și incluziunea;

• curriculumul, procesul de învățare și evaluare;

• crearea unei comunități profesionale și sprijinul acordat profesorilor;

• sprijinul pentru membrii comunității școlare;

• relaționarea cu părinții și comunitatea locală;

• managementul instituțional;

• dezvoltarea strategică a școlii.

Standardele trebuie să precizeze ce trebuie să știe și ce trebuie să facă un director pentru a fi un lider de succes. Ele ar trebui elaborate la nivelul Ministerului Educației și revizuite periodic, în funcție de schimbările și tendințele din sistemul de învățământ.

Din păcate, în România nu există în prezent un astfel de document, deși ar reprezenta un instrument fundamental pentru profesionalizarea managementului educațional.

3. Programe naționale de formare și dezvoltare profesională a directorilor de școli

Odată numiți în funcție, directorii de școli au nevoie de îndrumare, cel puțin în primul an de mandat. Cele mai eficace s-au dovedit a fi programele de tip coaching, cu experți cu background educațional, capabili să ofere sprijin și direcție validate de experiență și expertiză. În Marea Britanie, de exemplu, există un program prin care directori pensionari sunt angajați pe post de coach pentru directorii în funcție.

Programele de formare a directorilor ar trebui concepute cu focalizare pe partea practică și pe acțiune propriu-zisă în școală, pe conceperea unor proiecte de îmbunătățire a rezultatelor școlare ale elevilor.

4. Autonomie de decizie și acțiune acordată directorilor de școli și echipei de conducere

Autonomia școlilor este o realitate în mai toată lumea civilizată și se aplică încă din anii 1980, când a existat o mișcare puternică de reformă a sistemelor de educație pentru a acorda autonomie școlilor (în privința curriculumului, a resurselor umane și a celor financiare) în țări precum Australia, Canada, Olanda, Finlanda, UK și Suedia, urmate ulterior de Estonia, Belgia, Republica Cehă, Irlanda etc. (OECD, 2017).

Sunt două aspecte de adus în discuție când vorbim despre autonomia școlilor.

Pe de o parte, aceasta aduce cu sine mai multă responsabilitate instituțională și este necesar ca deciziile la nivel de școală să fie luate în mod participativ, cu implicarea profesorilor, a elevilor și a părinților; să existe ceea ce numim distributed leadership, o bună organizare, un mediu școlar colaborativ și instrumente eficiente de preluare rapidă a feedbackului. Prin urmare, avem nevoie de directori pregătiți pentru așa ceva, oameni cu inițiativă, nu doar buni executanți ai sarcinilor primite „de sus”.

Pe de altă parte, autonomia vine la pachet cu reformarea rolului autorităților centrale, care ar trebui să se ocupe mai ales de asigurarea calității sistemului, evaluare, curriculum, elaborarea și utilizarea standardelor de toate felurile și, mai ales, de asigurarea unor mecanisme prin care școlile autonome să fie responsabile (accountable), să dea socoteală pentru ceea ce decid și fac.

Raportul „Cadre Didactice – Raport de Țară SABER”, realizat de Banca Mondială pentru MEN în 201744, de către o echipă mixtă de experți internaționali și locali (din care am făcut și eu parte), propune următoarele recomandări autorităților din România privind profesionalizarea funcției de director de școală:

• realizarea unei analize de nevoi, pentru a înțelege mai bine cerințele specifice și problemele cu care se confruntă directorii de școli în activitatea profesională; rezultatele analizei pot fi folosite pentru a fundamenta programele de dezvoltare profesională a directorilor și pentru a elabora standarde de activitate pentru aceștia;

• examinarea posibilității ca directorii să parcurgă în mod obligatoriu un program de îndrumare individuală (coaching), cursuri de leadership și programe de formare continuă;

• acordarea de recompense directorilor de școli, cum ar fi bonusuri financiare, în funcție de performanțele școlii, cu scopul de a îmbunătăți rezultatele școlare ale elevilor;

• formarea directorilor de școală în domeniul practicilor eficiente de monitorizare a predării și învățării și luarea unor măsuri pentru ca aceștia să le ofere cadrelor didactice din școala lor mentorat consecvent și feedback periodic.

Într-un raport din 2024, experții UNESCO formulează o serie de recomandări pentru guverne, în vederea creșterii calității leadershipului școlar:

Recomandarea 1: încredere și autonomie pentru directori

Este nevoie ca sistemele educaționale să acorde autonomie directorilor de școli pentru a gestiona resursele financiare și umane și pentru a lua decizii privind procesul de predare-învățare. În același timp, este datoria guvernului să dezvolte competențele directorilor pentru a fi autonomi și responsabili în deciziile luate, pentru a utiliza resursele în mod eficient și pentru a îmbunătăți rezultatele școlare.

Recomandarea 2: selecția, dezvoltarea și recunoașterea directorilor

Procesul de selecție a directorilor de școli trebuie să fie unul incluziv și să aibă criterii obiective și diversificate, pentru a asigura accesul celor mai bine pregătiți candidați din rândul profesorilor. Este bine de știut că cei mai buni profesori nu sunt, neapărat, și cei mai buni directori. Se recomandă ca politicul să nu aibă nicio intervenție în procesul de selecție.

Formarea și dezvoltarea profesională a directorilor trebuie să includă mentorat și coaching și să se axeze pe competențele reieșite din profilul de formare și analiza de nevoi – ascultare activă, gândire analitică, comunicare, utilizarea tehnologiilor. De asemenea, directorii au nevoie de sprijin pentru a depăși situațiile de stres și epuizare profesională; UNESCO recomandă, în acest sens, consilierea profesională și servicii de menținere a sănătății mintale.

Pentru a da greutate profesiei de director de școală și a recunoaște importanța acestei meserii, UNESCO recomandă tuturor țărilor să elaboreze standarde profesionale care să ajute în procesul de selecție, de formare profesională și de evaluare a directorilor.

Recomandarea 3: distribuirea leadershipului

Liderii trebuie să conducă prin colaborare cu ceilalți membri ai comunității școlare și să demonstreze zilnic implicare, integritate, devotament și omenie. UNESCO recomandă ca acest mod de lucru – leadership distribuit – să fie inclus în standardele pentru directorii de școli, iar programele de formare guvernamentale să cuprindă teme privind:

 clarificarea rolurilor directorului privind delegarea responsabilităților;

 împuternicirea colegilor, elevilor și părinților și recunoașterea contribuțiilor acestora la bunul mers al școlii;

 crearea unui mediu în care fiecare se simte valorizat;

 stabilirea unor canale de comunicare și acordarea de feedback;

 construirea echipelor pentru îndeplinirea unui scop comun;

 promovarea unei culturi colaborative la nivelul școlii.

Recomandarea 4: dezvoltarea capacității decidenților din educație de a deveni lideri de sistem

Liderii de sistem sunt foarte puțin analizați și, probabil, insuficient pregătiți pentru rolul și responsabilitățile majore care le revin – inițierea de reforme educaționale și asigurarea calității proceselor educaționale. Din această cauză, și profesionalizarea directorilor de școli este un proces lent, mai ales că, de obicei, decidenții consideră că rolul lor principal este unul de control, și nu de sprijin. Prin urmare, este nevoie de programe de formare a liderilor de sistem, cu focalizare pe leadership instrucțional și pe asigurarea calității.”

Lansarea cărții „Cum să ne transformăm școala” la Gaudeamus 2025

 

Mulțumesc prietenilor, familiei, foștilor elevi, profesorilor și directorilor prezenți ieri, 06.12.2025, la lansarea cărții „Cum să ne transformăm școala-reflecții, idei și practici de leadership modern”, apărută la Editura Cartex, cu o prefață scrisă de prof. dr. Lucian Ciolan, prorectorul Universității din București!

De ieri, cartea poate fi cumpărată online, aici: https://www.edituracartex.ro/.../cum-sa-ne-transformam.../, dar și în alte librării.

Directori de școli tot mai frustrați

Citesc în presa de azi rezultatele unui studiu realizat de o organizație a directorilor de școli și nu mă miră că în raport se menționează că „68,1% dintre directori resimt acest început de an școlar ca fiind cel mai dificil din ultimii ani” și că, în ceea ce privește nivelul de epuizare profesională, 85% dintre directorii chestionați „au raportat valori situate în zona superioară a scalei (4 sau 5, din 5)”.

O școală este un spațiu dinamic, un organism viu în continuă mișcare și transformare, unul în care sunt împreună și interacționează sute, poate chiar mii de persoane, zi după zi, timp de un an școlar. Nu cred să existe un mediu mai vibrant și mai plin de energie ca o școală și, de asemenea, nu cred să existe vreo poziție de leadership mai provocatoare și mai solicitantă decât cea de director de școală. Nu e de mirare că, cel puțin în România, nu este o poziție râvnită, care să impună o competiție acerbă.

Nu e ușor să fii răspunzător în fiecare zi de sute de elevi, de zeci de profesori și personal administrativ. E dificil și necesită competențe specifice să menții aproape zilnic parteneriatul cu părinții, să colaborezi cu administrația locală, să răspunzi solicitărilor inspectoratului și ministerului, într-un sistem centralizat, care îți impune căile de acțiune și te copleșește cu solicitări, un sistem în care nu beneficiezi de avantajele unei autonomii instituționale și decizionale.

Am avertizat de mult că nu s-a făcut nimic pentru directorii de școli la nivel de sistem, nu au fost sprijiniți să performeze, ci, dimpotrivă, prin măsurile recente, au fost și mai mult împovărați.

Ne aflăm aproape de un blocaj al acestei funcții și cred că este extrem de important ca directorul școlii să fie conștient de avalanșa de provocări zilnice, să le analizeze, să le prioritizeze, să găsească soluții și să devină rezilient pentru a depăși acest blocaj. Iată câteva dintre aceste provocări: volumul mare de solicitări venite din partea inspectoratului, pregătirea slabă a unor profesori, buget insuficient, reforme ministeriale slabe, fără mize majore și nepilotate, lipsa de motivare a profesorilor, lipsa unei pregătiri manageriale consistente, lipsa unui coach pe probleme de leadership, probleme de indisciplină ale elevilor, programul de lucru supraîncărcat.

Pe de altă parte, ministerul ar trebui să reducă presiunea pusă pe directori din partea inspectoratelor (să le interzică, de exemplu, să solicite diverse situații cu un termen limită de o zi sau două), să acorde școlilor autonomie instituțională, să elaboreze standardele pentru funcția de director, să inițieze programe de coaching și sprijin „on the job”, să reducă numărul de ore de predare (culmea, tocmai l-au mărit!), să introducă mecanisme de sprijin pentru păstrarea sănătății mintale și de prevenire a epuizării, să recunoască meritele și să acorde recompense pentru performanțe deosebite.

Problema e că nu are cine să facă aceste lucruri în minister și vom avea directori tot mai obosiți și mai frustrați și, prin urmare, școli tot mai prost conduse și copii care au de suferit. De fapt nu doar ei au de pierdut, ci toată societatea.

Cum poate o școală de la periferia Londrei să fie mai bună decât Eton College

 

Citeam în presa britanică de azi că Brampton Manor, o școală situată într-unul dintre cele mai sărace cartiere ale Londrei, a devenit faimoasă în acest an pentru că a trimis mai mulți elevi la Oxford și Cambridge decât vestitul și bogatul colegiu Eton. Mulți dintre elevii cu rezultate de excepție ai școlii provin din medii etnice minoritare, beneficiază de programul de mese gratuite la școală sau vor fi primii din familia lor care urmează cursurile unei universități.

Cum s-a putut întâmpla asta? Cu multă muncă și dăruire, un management de mare calitate, implementarea la clase a devizei școlii - „succes prin efort și hotărâre”, accent pe setul de competențe specific școlii („dorim să formăm copii încrezători, creativi, respectuoși, empatici și rezilienți și care știu să colaboreze”) și punerea recompensării efortului și a determinării în centrul filozofiei lor organizaționale.

E o școală care îmi amintește de viziunea mea de directoare de acum aproape 30 de ani, pe care am implementat-o într-o școală de provincie de la noi. Am pornit la drum cu ideea de a dezvolta abilitățile de gândire critică, autonomie, creativitate, colaborare, comunicare și lucru în echipă, cu multă rigurozitate și aplecare către fiecare copil, asta în primii ani de directorat, după care, în următorii ani, m-am focalizat și pe dezvoltarea academică a elevilor, care, în foarte puțin timp, a ajuns la cote maxime, pentru că elevii aveau toate instrumentele și abilitățile necesare pentru a avea succes în învățare. Recompensam orice succes, oricât de mic, și nu doar pe plan academic, ci și comportamental, artistic sau cel al relațiilor. Aveam dezvoltată o serie de inițiative prin care copiii erau prețuiți și apreciați pentru progresul lor – elevul lunii, aplauze în fața colegilor și a profesorilor în întâlnirile săptămânale cu toți elevii școlii (da, aveam assembly prin anul 2000, într-o școală de stat!) pentru diverse reușite, scrisori de felicitare către părinți, încurajări permanente la ore și activități, o strângere de mână sau o atingere pe umăr făcute la timpul lor. Am ajuns curând să avem cele mai bune rezultate din județ la concursuri de tot felul, olimpiade și evaluare națională. Un model validat și apreciat de experții de la acea vreme, valabil, iată, și azi.

( The Sun, 15.08.2025; sursa foto - site-ul școlii)

Încă o aberație - 14 ore în normă pentru directorii de școli

 

A fi director de școală este o imensă responsabilitate, pentru că, așa cum spun de mulți ani, din experiența proprie și din ce am studiat, dacă director bun și motivat nu e, nimic nu e, nu putem avea școlile pe care ni le dorim cu toții.

După ce că i-ai lăsat singuri înainte și după concurs să se descurce cum pot și nu i-ai sprijinit ca sistem - zero dezvoltare profesională cu accent pe ce înseamnă educația modernă și leadership de secolul 21, zero coaching și autonomie, ca să nu mai zic de presiunea pusă de inspectorate cu tot felul de solicitări birocratice, dar cu salarii mai mici decât ale colegilor de școală, vii acum și le mai impui și 14 ore de predare la clasă în normă.

Cu o astfel de măsură, nu o să ai niciodată directori motivați, relaxați și în stare de bine, oameni care să coaguleze în jurul lor o școală întreagă, care să conceapă, să conducă și să monitorizeze procese de schimbare de impact pentru copiii noștri și pentru societate, în general.

Probabil că, în viitorul apropiat, vor fi tot mai puțini cei care vor dori să ocupe funcția de director de școală, pentru că, mă întreb, cine va fi dispus, în contextul dat, să participe la următorul concurs de directori care se apropie și să candideze pentru un post atât de solicitant, pe care guvernanții, din păcate, nu îl apreciază atât cât ar trebui?

L.E. Și, pentru că tot amintim în discursuri de practici europene, obligativitatea predării la clasă de către director nu există în alte țări. Dacă dorește, directorul poate alege să predea 2-3 ore pentru a nu pierde contactul copiii, în rest, toată activitatea sa este dedicată managementului școlii.

Dacă se va decide ca directorii să predea 14 ore pe săptămână, România va fi singura țară din lumea civilizată care are această reglementare. Bine, mai este și Ungaria, cu 4-6 ore.

Sursa: Chat GPT

Evaluarea profesorilor e pentru progres, nu pentru salarizare diferențiată

 

Mă uit la discuțiile care au loc zilele acestea în spațiul public și cred că e nevoie de lămuriri, profesorii nu sunt împotriva evaluării capacității lor profesionale (evaluare care are loc, de fapt, la finalul anului școlar sau prin inspecții curente, așa că nu e adevărat ce mai spun unii, că profesorii nu sunt evaluați), ci se împotrivesc, pe bună dreptate (și sunt susținuți în acest demers de diverși experți credibili), evaluării care să stea la baza unor salarii diferențiate, considerată a fi o provocare extrem de dificilă la nivel international.

În al doilea rând, evaluarea anuală a profesorilor unei școli nu se face pe platforme și de către persoane din afara organizației școlare, așa cum propune un prim ministru care nu are habar de ce se întâmplă în educație. Evaluarea profesorilor este o responsabilitate a managementului școlii în care lucrează profesorii. Dacă avem conduceri de școli eficace și directori buni, avem și evaluări ale profesorilor bune, unele care să contribuie la progresul lor profesional. Așa cum am mai spus de nenumărate ori, ar fi trebuit să se investească masiv în formarea directorilor, care au dat concurs și au fost apoi lăsați singuri, fără îndrumare și coaching, fără ghidare și feedback pe o perioadă mai lungă, cum se întâmplă în alte țări. Pentru că nu s-au realizat formări valoroase ale directorilor de școli, nici evaluarea profesorilor nu a ieșit din tiparele obișnuite, sugerate de ministerul încremenit și el în propriul proiect.

Ce înseamnă o EVALUARE EFICACE a profesorilor? Nu înseamnă completarea mecanică a unei fișe tip de evaluare, una depășită și nefuncțională, ci înseamnă un proces derulat la nivelul școlii, cu timp și proceduri pentru observații, feedback, discuții individuale și furnizarea de sprijin pentru îmbunătățirea activității la clasă, care este principalul scop al evaluării profesorilor. Ca urmare a acestui proces, profesorii sunt cuprinși în programe de formare profesională, adecvate nevoilor identificate. Managementul școlii trebuie să se bazeze în procesul de evaluare a personalului pe ideea că nu dorim să pedepsim și să sancționăm profesorii, ci ne propunem să identificăm problemele existente, să le analizăm și să îndreptăm lucrurile care nu merg.

În cursul meu de leadership educațional, la subiectul legat de evaluarea personalului, dau și soluții pentru directorii care doresc să experimenteze, le prezint un MODEL DE EVALUARE A PROFESORILOR pe care l-am creat și utilizat ani de zile într-o școală de stat și într-una privată.

Acest model constă în următoarele (l-am prezentat și AICI)

1.     Autoevaluare - o evaluare eficace trebuie să pornească de la un demers 𝐫𝐞𝐟𝐥𝐞𝐱𝐢𝐯 asupra activității desfășurate, pe care profesorii și personalul administrativ îl pot realiza prin completarea unui set de fișe de autoevaluare specific școlii, unele simple și ușor de completat, care se referă la activitatea didactică, explicit-educativă, extrașcolară, responsabilitățile avute la nivelul organizației, proiectele în comunitate etc. Iată 2 modele de fișe pe care le-am utilizat în anii 1995-2005:

2.     Feedback de la middle management și inspectorat - procesul evaluativ trebuie să includă și intervenția și aprecierea reprezentanților managementului de mijloc, pe domenii (responsabili de comisii și departamente), precum și evaluarea realizată în cadrul unor inspecții curente.

3.     Feedback de la elevi – se colectează din fișele de feedback al elevilor care au devenit obligatorii prin metodologie MEN.

4.     Întâlnirea individuală de evaluare anuală cu dircetorul școlii – la finalul procesului de evaluare, are loc o 𝐢̂𝐧𝐭𝐚̂𝐥𝐧𝐢𝐫𝐞 𝐢𝐧𝐝𝐢𝐯𝐢𝐝𝐮𝐚𝐥𝐚̆ 𝐝𝐞 𝐞𝐯𝐚𝐥𝐮𝐚𝐫𝐞 𝐜𝐮 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐨𝐫𝐮𝐥 𝐬̦𝐜𝐨𝐥𝐢𝐢, acordarea calificativului, prezentarea raportului de evaluare și fixarea obiectivelor pentru anul școlar următor.

Întâlnirea individuală de evaluare are loc o dată pe semestru sau pe an școlar între director şi fiecare membru al personalului. E o discuție prietenoasă, față în față, în cadrul căreia:

- se analizează activitatea persoanei evaluate, evidențiindu-se punctele tari şi punctele slabe, pe baza activității de monitorizare realizate de director de-a lungul anului școlar și a fișelor de autoevaluare completate de profesor;

- se identifică nevoile de formare şi se explorează modalităţi de dezvoltare profesională;

- pot fi conştientizate diferenţele între percepţia de sine şi cea a celorlalți;

- se pun în discuție cooperarea între membrii personalului şi stilurile de comportament;

- se stabilește un acord privind pașii concreţi de făcut (3-4) pentru a îmbunătăți activitatea din anul şcolar viitor;

- directorul primește la rândul lui feedback privind stilul său de conducere.

De reținut faptul că întâlnirile de acest gen au loc într-un climat de respect şi încredere reciproce, în care primează regulile feedback-ului și ale unei comunicări eficace.

Pentru a realiza o evaluare bună și corectă, școala ar trebui să elaboreze o politică specific privind evaluarea personalului, una care să fie cunoscută de toți profesorii școlii încă de la începutul anului școlar sau al angajării în școala respective. Nu ar strica ca ministerul să furnizeze un model de astfel de politică. Acest text trebuie corelat cu standardele pentru profesori și fișa postului, care să includă obiectivele SMART de atins de către profesori în anul școlar pentru care se realizează evaluarea. Textul de politică a școlii privind evaluarea profesorilor include metodologia de evaluare, criteriile corelate cu standardele profesionale, etapele și intrumentele de evaluare utilizate în procesul de evaluare.

O întrebare importantă care apare în procesul de evaluare este ce facem cu profesorii a căror evaluare nu corespunde cu standardele. Personal, cred că tot la nivelul școlii ar trebui create mecanisme de a aborda aceste situații și a lua măsuri, de la monitorizarea mai atentă, sprijin pentru dezvoltare profesională etc., până la desfacerea contractului de muncă. 

10 repere pentru transformarea școlii

                      

După 45 de ani de muncă în domeniul educațional și având în spate experiențe de lucru diverse, inclusiv de leadership școlar, zeci de proiecte și contacte cu mii de profesori, directori și elevi, am ajuns la concluzia că, pentru a face față complexității lumii prezente și viitoare, sistemul de învățământ românesc trebuie să se schimbe de jos în sus (de sus în jos s-a dovedit de zeci de ani că este imposibil), având în vedere următoarele 10 repere:

1.     profesorii sunt elementul principal pentru schimbare și investiția în dezvoltarea lor profesională pe teme moderne și inovatoare este esențială.

2.     un leadership performant, bazat pe pregătire temeinică în domeniu, care să conducă procesul de transformare a școlii.

3.     demersul educațional în școală trebuie să aibă în vedere nu doar rezultatele academice ale copiilor, ci și acele aspecte care țin de latura emoțională, socială și fizică a elevilor.

4.     învățarea este un proces care nu are loc de frică și sub amenințări, ci se întâmplă într-o atmosferă relaxată, cu bucurie și motivație intrinsecă.

5.     în loc să se focalizeze doar pe pregătirea pentru teste, școlile ar trebui să dezvolte la copii creativitatea, gândirea critică și pregătirea pentru viața reală, care nu pot fi evaluate prin teste standardizate.

6.     dezvoltarea creativității trebuie să fie o țintă strategică a școlii, ținând cont de impactul acesteia în lumea modernă de azi și din viitor.

7.     creșterea stării de bine a profesorilor, elevilor și părinților e unul dintre obiectivele strategice ale proiectului de dezvoltare instituțională și o condiție pentru transformare sustenabilă.  

8.     educația nu înseamnă aceleași metode pentru toți copii, ci abordări personalizate, care să aibă în vedere modul propriu în care învață fiecare copil, talentele și interesele pe care acesta le are și tipul de inteligență care îl caracterizează.

9.     școlile ar trebui să încurajeze colaborarea și progresul fiecărui copil, și nu competiția pentru rezultate cât mai bune la teste și examene.

10.  crearea unei comunități școlare puternice, în care profesorii, părinții și membri ai comunității colaborează pentru binele copiilor. 

Pentru ca eforturile de transformare să aibă succes este nevoie să avem în fața noastră ținta către care tindem atunci când dorim să ne schimbăm școala și să răspundem la întrebări de genul: Ce fel de școală ne dorim? Care este profilul unei școli care să răspundă așteptărilor pieței muncii și ale noilor generații de copii? Este școala pe care ne-o dorim una bună? Ce înseamnă, până la urmă, o școală bună pentru vremurile prezente și cele viitoare?

În ultimii douăzeci de ani am studiat schimbările ce au avut loc în educația din lume și am remarcat tendința de a apropia școala de copii, de a individualiza învățarea și a focaliza procesul didactic pe progresul fiecărui elev din instituția școlară.

Școala nu mai este doar despre pregătirea pentru teste, ci despre pregătirea pentru viață. Școala nu mai este despre selecția prin examene, ci despre dezvoltarea academică și personală a fiecărui copil din clasă. Școala nu mai este doar despre transmiterea de cunoștințe, ci despre formarea de competențe necesare pentru a supraviețui într-o lume încercată de provocări. O școală bună pune în centrul întregii sale activități binele și progresul fiecărui copil al său.

(Fragment din cartea „Cu ne transformăm școala- reflecții, idei și practici de leadership modern”, Anca Tîrcă, 2025, în curs de publicare; orice preluare a acestor idei trebuie să menționeze sursa)

Competența de 𝙢𝙖𝙣𝙖𝙜𝙚𝙢𝙚𝙣𝙩 𝙖𝙡 𝙖𝙢𝙗𝙞𝙜𝙪𝙞𝙩𝙖̆𝙩̦𝙞𝙞 𝙨̦𝙞 𝙞𝙣𝙘𝙚𝙧𝙩𝙞𝙩𝙪𝙙𝙞𝙣𝙞𝙞

 „Un studiu UNESCO referitor la cum va arăta educația în anul 2050 menționează că cea mai importantă și necesară competență pe care școala trebuie să o formeze este cea de 𝙢𝙖𝙣𝙖𝙜𝙚𝙢𝙚𝙣𝙩 𝙖𝙡 𝙖𝙢𝙗𝙞𝙜𝙪𝙞𝙩𝙖̆𝙩̦𝙞𝙞 𝙨̦𝙞 𝙞𝙣𝙘𝙚𝙧𝙩𝙞𝙩𝙪𝙙𝙞𝙣𝙞𝙞. Ambiguitatea este definită în raport cu slăbirea unor limite, granițe și categorii, reformularea unor valori și apariția unor forme și formule noi. Incertitudinea include faptul că ne putem aștepta oricând ca mâine să nu fie la fel ca ieri, iar gradul de predictibilitate să fie foarte scăzut.” Adică, exact ce trăim cu toții în aceste zile.

Noi am rămas la faza de câte ore să avem și la ce discipline să fie ele mai multe sau mai puține. Nu avem un document de viziune asupra educației din România, două pagini, din care să aflăm și să fie clar pentru toată lumea ce înseamnă o școală bună la noi, cum să arate un proces de învățare adaptat lumii în care trăim și pe ce direcții de dezvoltare să se plaseze leadershipul școlilor. Au fost opt ani pierduți pe această idee, România educată a eșuat și nimeni nu este responsabil pentru acest lucru, nu am văzut nicio demisie sau vreun punct de vedere asumat public.

Dacă îmi permite, îl sfătuiesc pe domnul ministru să schimbe denumirea departamentului „România educată” din ministerul educației (deschizi site-ul și îți sare în ochi!) într-una legată de transformarea educației, de o nouă viziune asupra învățării sau de școala în viitor. Și să facă din acel departament unul care să fie locomotiva pentru atât de dorita schimbare în educație.

Poza și citatul sunt din cartea pe care am scris-o de curând și pe care o să o predau unei edituri - „Leadership de secolul 21 pentru o școală bună”.