La o VORBĂ-POVESTE despre educație - directorul de lângă noi

foto din arhiva personală- întâlnire cu directori de școli, Ilfov, 2019

Un băiețel de gimnaziu cu care vorbeam zilele trecute în orășelul P. nu a știut să îmi spună cum o cheamă pe directoarea școlii în care învață și mi-a spus că o vede doar la deschiderea școlii și când vine în clasă să îi certe („să urle la noi”, citez ) pentru că au făcut niște rele. Cum e foarte trist ce am auzit și pentru că am văzut și eu că unii directori sunt foarte vizibili online (și prin diverse alte activități prin care își promovează, duplicitar, propria persoană) și aproape nevăzuți în școala lor, las aici o #vorbădeeducație despre ce le spun directorilor în cursurile de management educațional pe care le țin și în care vin cu multe exemple din experiența personală de directoare de școală.

Le  spun să fie prezenți în tot ceeea ce mișcă în școală, să fie cât mai văzuți de elevi, profesori și părinți, să fie cât pot de mult în mijlocul copiilor, în clase, pe holuri, la activități, să fie vizibili și să nu stea închiși în birouri în care intră doar anumite persoane, pe alese. 

Le spun să își întâmpine în fiecare zi sau măcar într-o zi din săptămână elevii la intarea în școală, după ce se sună. Să le spună bun venit, să îi privească în ochi pe fiecare, să le spună o vorbă de încurajare azi unuia, a doua zi altuia.  

Le spun să exerseze ceea ce eu numesc „practica ușilor deschise”, să știe lumea din școală că sunt diponibili și că sunt acolo, lucrând pentru ei.

Le spun să fie prezenți lângă profesorii lor, în cancelarie, la pauza mare, să bea o cafea cu colegii, să îi întrebe ce mai fac și cum o mai duc.

Le spun să fie prezenți la cât mai multe activități din afara clasei, să fie ei inițiatorii și motorul și cei care transmit energia. 

Le spun să aibă mereu un moment liber pentru părinții care vin cu o problemă, să își facă timp să îi  asculte si să găsească soluții împreună.

Le spun să treacă frecvent prin clase și să îi întrebe pe copii cum le mai merge, ce s-a întâmplat frumos la clasă, ce probleme au mai fost în ultima vreme.

Pentru că, dacă director LÂNGĂ noi nu e, nimic nu e.

Vorba de educație - management participativ

Dacă ar fi după mine, în testul pentru concursul de directori de școli aș pune și niște întrebări despre managementul participativ, adică despre cum îi implici și pe colegii profesori, pe elevi și pe părinți în luarea deciziilor și despre cum te consulți cu ei în legătură cu multe cele care se întâmplă zi de zi în școala pe care o conduci. De la stabilirea unui scop comun, împărtășit de toți și elaborarea misiunii școlii, până la funcționarea pe baza unor acorduri de parteneriat în care toate părțile își asumă responsabilități.

http://playpen.meraka.csir.co.za/~acdc/education/Dr_Anvind_Gupa/Learners_Library_7_March_2007/Resources/books/demoschools.pdf

Reforma școlii din interior - studiu de caz

foto din arhiva personală

Când am devenit directoare, acum ceva ani, școala în care lucram avea în jur de 500 de elevi, dintre care 70% proveneau din familii dezavantajate și comunități sărace. Avea toalete turcești, perdele de plastic la ferestre, mobilier vechi și practici didactice foarte tradiționale, era una dintre miile de școli din țară care funcționau din inerție . În opt ani de zile a devenit un nume și un loc de referință la nivel național, recunoscută de oameni din educație ca fiind cea mai inovatoare și reformatoare școală din țară. O școală primitoare, modernă, cu copii fericiți, cu cele mai bune rezultate academice din județ, cu toți profesorii care aveau salarii și gradații de merit, cu trupe de teatru și de dans de societate, cu un consiliu al elevilor înființat aici în premieră, cu întâlnirea de luni din cancelarie cu toți profesorii, în care puneam săptămâna la cale, cu afișaje cu lucrări ale copiilor, cu muzică pe holuri în pauze, cu ușa deschisă la director, cu o atmosferă relaxată, dar cu reguli clare în spate, în care exista dialog, colaborare, entuziasm și stare de bine. Era singura școală din țară în care toți profesorii erau formați pentru a dezvolta gândirea critică la orele de curs, în care la toate orele se foloseau metode interactive, o școală în care elevii organizau ei înșiși activități de tot felul, erau campioni la baschet, la public speaking, la olimpiade și concursuri artistice. Ne aplecam cu răbdare asupra copiilor care nu țineau pasul, îi sprijineam și îi încurajam să progreseze în ritmul lor, iar întâlnirile individuale cu părinții ne-au ajutat enorm în acest sens. 

Am vorbit și am scris despre povestea acestei transformări care, pe foarte pe scurt înseamnă următoarele:

În ianuarie 1997, A.T., care era pe atunci profesor titular al școlii din 1990, şi-a început activitatea de director, având în minte ideea că succesul poate fi obţinut numai împreună, prin colaborarea dintre elevi, profesori, directori şi personalul administrativ. În acel moment, școala nu era cel mai bun loc din oraș, în care copiii și profesorii să se simtă bine și să fie fericiți.

Timp de 8 ani (până în 2005, când A.T. a renunțat la învățământ pentru a lucra ca expert independent în educație) au fost făcute eforturi suținute pentru a transforma școala dintr-una tradițională, într-una inovatoare, care să încurajeze educația copilului ca persoană complexă și care să formeze abilități și aptitudini necesare elevilor pentru a face față, ca adulți, unei lumi aflate într-o continuă și rapidă schimbare.

An după an, școala s-a schimbat încontinuu, ca un organism viu (amoebă), trecând prin diferite  faze de dezvoltare școlară și întărire a capacității instituționale.

Prima fază a procesului de schimbare (primii 2 ani) ar putea fi numită „invitaţie la schimbare”, deoarece s-a dorit ca toată lumea din şcoală să se alăture echipei şi să înţeleagă „de ce-ul schimbării”. S-a pus accentul pe introducerea normelor culturale care sprijină schimbarea(Stoll) –„toată lumea are ceva de oferit”, „putem discuta despre diferenţe”, „lucrăm împreună la acest proiect”. Personalul şcolii a început să conștientizeze care sunt valorile şi credinţele specifice organizației şi  a fost elaborată în mod participativ o misiune a şcolii/ declarație de intenție în conformitate și cu nevoile comunităţii. Ideile de bază ale misiunii au fost dezvoltarea personală şi cetăţenia democratică, iar textul acesteia a fost afișat în clase și prezentat personalului, elevilor și părinților. 

Clădirea şcolii a devenit un loc primitor și prietenos, un spațiu curat, modern, funcţional şi plin de culoare - s-au reamenajat toaletele (erau din cele turcești), s-a renunțat la perdele și s-au pictat geamurile și pereții( de ex., fiecare copil din școală și toți profesorii și-au lăsat amprenta colorată a palmei pe holul școlii),  s-au mochetat clasele, băncile vechi au fost înlocuite cu pupitre individuale, a fost gândit un nou sistem de afișaj în clase și pe holuri, care să expună lucrările copiilor și produse ale activităților din școală, a fost înfrumusețată grădina școlii etc.  Au fost iniţiate schimbări de structură pentru a favoriza colaborarea între membrii personalului, iar dezvoltarea profesională a devenit principala ţintă - directorul a facilitat participarea la cursuri de formare a tuturor profesorilor școlii și a organizat personal, în rol de trainer, sesiuni interne pentru tot personalul, pe teme de învățare activă, dezvoltarea gândirii critice, educație pentru democrație etc.

Abordările centrate pe elev au fost încurajate, lăudate de director în timpul şedinţelor şi împărtăşite şi celorlalţi colegi (în activități de tipul „show and tell”, introduse de directoare după un model văzut în Anglia). A fost o perioadă în care directoarea  a avut iniţiative mici, dar cu mare impact, cum ar fi:

      - elaborarea unui cod de conduită și a regulilor clasei/şcolii împreună cu elevii;

      - conceperea și utilizarea unei noi scheme pentru evaluarea personalului, care a pornit de la autoevaluare și autoreflecție;

       - elaborarea unor fişe de post individualizate și agreate cu tot personalul. 
-     

A doua fază a procesului de schimbare (care ar putea fi denumită „parteneri în educaţie”) a fost aceea în care personalul şcolii a reevaluat relațiile  cu părinţii şi comunitatea, în sensul de a primi sprijinul necesar pentru a reuşi să implementeze schimbările propuse. Conducerea școlii a dorit ca părinţii să fie informaţi şi implicaţi în viaţa şcolii şi astfel:

      - a fost conceput de către directorul școlii, elaborat şi distribuit către părinţi şi comunitate un buletin informativ lunar (newsletter);

      - fiecare familie a început să primească un raport semestrial scris al activităţii şcolare a copilului lor și au început să se deruleze întâlnirile individuale cu părinții (ambele concept A.T.)

În această etapă a fost elaborată o politică şcolară privind legăturile cu comunitatea, care a orientat acţiunea şcolii în trei direcţii: desfăşurarea de acțiuni/servicii în beneficiul comunităţii, valorificarea resurselor educaţionale ale comunităţii şi dezvoltarea la elevi a abilităţilor şi atitudinii de buni cetăţeni ai comunităţii. Şcoala în sine a început să devină o comunitate mai mică, unde copiii au început să facă parte din procesul de luare a deciziilor, prin intermediul Consiliului Elevilor, organism înființat la inițiativa directoareu, după modelul britanic. Tot în această perioadă: 

-s-a intensificat efortul de formare a echipelor și a crescut gradul și varietatea de interacțiuni dintre membrii organizației și starea de bine (celebrări, proiecte team-based etc.);

-profesorii au fost cuprinși în programe de formare care au vizat dezvoltarea de abilități necesare într-un proces de schimbare: rezolvare de probleme, luarea deciziilor, lucru în echipă, responsabilizare etc.;

-s-au încheiat parteneriate cu părinții, comunitatea, instituții și ONG-uri;

-s-au făcut eforturi pentru a îmbunătăţi comunicarea internă, astfel încât toți membrii comunității educaționale să fie informați în legătură cu schimbările care aveau loc în școală și în acest sens au fost create mecanisme specifice, cum ar fi: amplasarea de aviziere/ flipcharts în sălile de clasă, în cancelarie și pe holuri cu informaţii despre şcoală şi clasă; transformarea cancelariei în loc de lucru și de relaxare pentru profesori; organizarea unor întâlniri de dimineaţă (assemblies), o dată pe săptămână, pentru toţi elevii de la clasele primare - concept A.T.;

- au început să se desfășoare activități specifice care au avut în vedere dezvoltarea personală a elevilor, în ideea că fiecare copil este bun la ceva și este rostul școlii să dezvolte toate laturile ființei lui și să îl ajute să comunice mai bine, să respecte diferențele, să îi sprijine pe alții etc. (cercuri, act. extraclasă diverse, peer learning etc.)

A.T. mărturiseşte că ar caracteriza faza a treia a procesului de schimbare ca una de „coerenţă şi claritate”, deoarece aceasta a fost perioada în care a scris primul ei plan de dezvoltare instituțională bun, elaborat pentru a asigura într-o manieră profesionistă împărtăşirea aceluiaşi scop la nivelul întregului personal. A fost scris şi implementat şi un set de politici şcolare la nivelul tuturor catedrelor – privind temele pentru acasă, conduita, evaluarea elevilor şi a cadrelor didactice. Schimbarea curriculară de la nivel naţional a dat posibilitatea şcolii de a-şi dezvolta curriculumul la decizia şcolii, copiii putând participa la cursuri de informatică, teatru, dans de societate, muzică, comunicare, bucătărie, educaţie pentru o cetăţenie democratică, pe lângă o gamă largă de activităţi extraşcolare menite a contribui la dezvoltarea personală a copiilor. În această fază, inovația a devenit practică curentă și la nivelul școlii exista deja o comunitate profesională care promova dialogul, schimbul de idei și experiență, conlucrarea și sprijinul reciproc, reflecția asupra demersului educațional. Școala devenise  o organizație care învață și personalul avea satisfacția și mulțumirea că reușiseră să creeze o oază de normalitate într-o societate dispersată care își căuta reperele comune.

Ultima fază a ciclului de schimbare a adus ideea „reţelelor de colaborare între şcoli”. Pe măsură ce inovaţia a devenit o practică curentă, şcoala a început să disemineze experienţa şi altor şcoli şi cadre didactice din ţară şi s-a transformat în singurul Centru naţional pentru ameliorare şcolară și formarea profesorilor localizat într-o școală și acreditat de MECTS, vizitat în perioada 2000-2005 de sute, poate chiar mii de profesori, directori, inspectori și universitari din țară și străinătate.

Anii ce au urmat (2000-2004) au fost, la rândul lor, ani dedicaţi schimbării şi acţiunilor de tipul valoare adăugată, deoarece A.T. spune că „am descoperit și am trăit pe viu un lucru important, despre care citisem – că ameliorarea şcolară este o călătorie fără sfârşit, odată ce ajungi la o ţintă, ceea ce ar însemna un rezultat obţinut de elevi, trebuie să continui să îmbunătăţeşti alte aspecte – şi, în această călătorie infinită, cadrele didactice sunt călătorii plini de energie.”

După 2004, școala a continuat să funcționeze cu aceleași structuri, mecanisme, tipuri de activități, proceduri și documente (PDI, uniforma, assemblies, planuri activitate comisii, raport trimestrial individual pentru elevi, scrisori de mulțumire către părinți, buletin informativ, întâlniri individuale cu părinții, consilii profesorale interactive, Ziua culorii verzi, Seara limbii engleze, învățarea prin proiecte, campanii de ajutor social organizate prin Consiliul Elevilor, concepția de afișaje în clase și pe holuri etc.)  elaborate în perioada 1997- 2004, ceea ce dovedește, pe de o parte, viabilitatea peste ani a modelului de schimbare creat de .T., dar pe de altă parte, o încremenire în proiect, cauzată de o anumită incapacitate a echipelor manageriale de după 2004 de a identifica și atinge alte ținte care să conducă la un nivel superior de dezvoltare instituțională. 

 

Modelul Școlii X dezvoltat în perioada ian.1997- 2005 a fost recunoscut de specialişti în educaţie ca fiind unul de succes şi a fost preluat în perioada 2000-2004 de multe şcoli din ţară, constituind un agent semnificativ al schimbării produse în numeroase instituţii de învăţământ din sistem, în ceea ce priveşte: organizarea unui mediu fizic şcolar prietenos, sistemul de afişaje în clase şi în şcoală, metodele activ-participative pentru formarea gândirii critice, Consiliul Elevilor, uniforma elevilor, managementul bazat pe comunicare, motivare şi participare, tipurile de cursuri opţionale din curriculumul la decizia  şcolii, proiectele de acţiune civică în comunitate, Ziua culorii verzi, Seara limbii engleze, modalităţile de comunicare internă, buletinul informativ, reguli și regulamente, raportul de evaluare a activității,  raportul de progres al elevilor, codul de conduită, implicarea elevilor în organizarea şi derularea de activităţi, sistemul intern de formare a profesorilor, organizarea și managementul comisiilor metodice, procedurile de evaluare internă, imnul instituției, imnul claselor de engleză, modul de desfășurare a ceremoniilor de absolvire și premiere, întâlnirea săptămânală cu toți elevii, tipul de diplome acordate elevilor etc.

Din păcate, din cauza faptului că în acea perioadă nu existau mijloacele tehnice și rețelele de comunicare de care dispunem astăzi, acest model de succes nu a fost documentat consistent prin imagini foto și materiale audio-video. El este prezentat însă în monografii ale orașului și în câteva cărți scrise de A.T. și, încă, prezent în amintirea foștilor elevi, a părinților și a sutelor, poate chiar miilor de profesori care au venit ani de-a rândul din toate colțurile țării să învețe de la această școală.

Studiul de caz se încheie aici. Un proces de schimbare care nu e preluat din cărți, ci a fost unul real, recunoscut ca valoros și validat de specialiști în educație (amintim aici doar câteva nume: Ana Maria Sandi, Mariana Morcăș - Banca Mondială, Liliana Preoteasa, Șerban Iosifescu MEN, Alexandru Crișan - Educația 2000+, Romiță Iucu - Universitatea București etc.) realizat în 8 ani într-o școală obișnuită din România, ca o dovadă că se poate, indiferent de politică și politici educaționale și un îndemn pentru alții de a încerca o schimbare din interior.

Acest ultim paragraf este adăugat la mult timp după elaborarea studiului de caz și este despre dezamăgiri și încredere înșelată. Astăzi (iunie 2015), din cauza incompetenței manageriale de la toate nivelurile responsabile de implementarea unui proiect Reggio de extindere a spațiului (care nici măcar nu se justifica raportat la numărul de elevi) și sub ochii conducerii școlii și ai unei întregi comunități, clădirea școlii, toate investițiile făcute de-a lungul multor ani și urmele schimbărilor făcute în perioada 1997-2004, când instituția a fost desemnată de specialiști ca ”cea mai inovatoare școală din țară, un miracol românesc” au fost distruse (de exemplu, palmele tuturor copiilor pe ziduri și picturile participative de pe pereții sălii Discovery). Deși multe dintre activitățile concepute de mine sunt continuate și prezentate de conducerea actuală a școlii ca inițiative proprii:)) (întâlniri individuale cu părinții, raport semestrial către părinți, uniforma elevilor, Ziua culorii verzi, proiecte în comunitate, întâlniri de analiză director-profesor, ședințe cu părinții interactive, show and tell, assemblies etc.), multe dintre mecanismele democratice de organizare și funcționare  introduse în școală au fost desființate și s-a pierdut și setul de valori și atitudini care a stat inițial la baza dezvoltării școlii și a condus, în esență, la succesul acesteia ( de exemplu, ”fără intrări separate pentru profi și elevi”, ”uși mereu deschise pentru părinți, și nu porți încuiate ”, ”conducere prin consultare și colaborare, și nu prin impunere și autoritate excesivă”, ”valorile și principiile înainte de toate”, ”nu formă fără fond”, ”fără lingușire și cultul personalității în relația cu directorul”, ”lucrăm pentru copii, și nu la propria statuie”, ”fiecare elev este valoros, nu doar premianții”, ”nu ne schimbăm opiniile în funcție de interese”, „toți copiii au dreptul la educație de calitate, nu doar cei care provin din așa-numitele familii bune”). Prin urmare, capitol închis. Orice altceva se va întâmpla în viitor cu această școală va avea foarte puțină legătură cu ceea ce s-a descris în prezentul studiu de caz.

Club/opțional teatru - 2000

Opțional muzică - 2001

Special English Evening - 2002

Cancelaria - 2002

Director și profesori lucrând împreună - 2002

La festival de teatru -2003

(Notă: acest text a fost publicat pe blog, aproximativ în aceeași formă, acum 2 ani, în pagina Proiecte și într-o variantă în lb.engleză care a fost prezentată de atunci în conferințe și întâlniri internaționale)