 |
credits photo: Torben Rick
|
Cultura organizațională este un subiect despre care le vorbesc și eu
directorilor la cursuri. După ce îi învăț cum să scrie strategia școlii, le
amintesc de vestitul citat al lui Peter Drucker, unul dintre părinții
managementului modern, acela în care spune așa: „cultura înghite strategia la micul dejun”. Înghite, prin urmare,
creativitatea, schimbarea, inovația, transformarea, creșterea și progresul.
Le spun că pot avea strategii și PDI-uri minunate pe hârtie, dar care să nu
poata fi implementate și care să nu fie infuzate în realitatea școlii, pentru
că oamenii nu sunt motivați, nu sunt împreună, nu sunt dispuși să se implice,
nu dau nimic în plus pentru școală în afară de ore, nu au la bază un sistem
corect de valori și credințe, aspirații, asteptări, comportamente, adică nu au
în școală o cultură organizațională care să susțină schimbarea, reforma,
reinventarea. O cultură care să nu fie una negativă, închisă, autoritară, ci
una pozitivă și participativă, cu accent pe comunicare, colaborare, încredere,
care este, în principal, creată de leadershipul organizației.
Știti cum e, oamenii nu părăsesc niciodată companii sau instituții sau
proiecte, oamenii nu părăsesc strategii. Oamenii părăsesc doar oameni.
Din păcate, există multe cazuri în care școlile sunt
conduse de sus în jos, autoritar, cu un management bazat pe control excesiv,
iar efortul în zona aceasta a managementului/ leadershipului școlar ar trebui
să se focalizeze tocmai pe contraponderea la acest stil de conducere și
familiarizarea cu noi abordări, de management participativ sau management
distribuit (deciziile se iau prin consultare cu toți membrii organizatiei
școlare) sau chiar de humble management, adică unul smerit, umil, în care
directorii sunt pur și simplu acolo pentru profesori, să îi sprijine,
gândindu-se mai puțin la ei și mai mult la cei din cancelarie. Acești directori
trăiesc pentru colegii lor,nu sunt nici mai buni, nici mai răi decât aceștia,
ei nu ies în față, ci mai degrabă pun reflectorul pe ceilalți, să iasă colegii
în evidență. Este un tip de leadership în care relațiile dintre manager
și profesori sunt foarte strânse, apropiate și bazate pe încredere și sunt dezvoltate
prin multe activități derulate în grupuri, în care oamenii se cunosc mai bine, își
pun întrebări, se ascultă și găsesc soluții împreună.
În acest sens recomand cartea lui Edgar
Schein și Peter Schein, cu acest titlu, ”Humble Leadership: The Power of
Relationships, Openness, and Trust”. Schein consideră că într-o lume VUCA(volatile, uncertain, complex, ambiguous) organizațiile au nevoie de relații apropiate între membrii ei, bazate pe încredere și deschidere:
”Humble leadership suggests that leaders and followers think
less about roles in hierarchies and more about relationships in teams. A living
system model of organizations shifts resources to where teams are thriving or
are struggling. It’s dynamic and adaptable, not hierarchical and political. We
believe the emphasis on relationships (and on humble leadership) will help
organizations respond better to the increasing rate of change they will
inevitably face.”
„Authentically humble leaders know the value each individual brings to the organization. Instead of asserting their dominance, they strive to create an inclusive environment where each team member feels seen, heard, valued and respected.”
S-a scris mult despre cultura organizațională, se învață
pentru examenele de grad, stim cu toții diverse modele și categorii, sunt autori
vestiți pentru scrierile lor în acest domeniu, Simon Sinek, Michael Fullan, Hofstede, Shein, mie
îmi place această definiție, „cum facem noi lucrurile pe aici”.
 |
slide curs Anca Tîrcă
|
Din păcate, în multe cazuri, este cel mai
neglijat aspect într-o reformă educațională, eforturile concentrându-se, de
obicei, pe partea formală, organizatorică a vieții școlii. Studiile de caz arată
însă ca oricât de eficiente și de succes sunt programele de formare a
profesorilor, schimbările induse de reformele în educație nu sunt implementate
pe deplin și nu sunt instituționalizate, dacă acea cultură a școlii nu sprijină
reforma și schimbarea, în general.’Când cultura acționează împotriva ta, este
aproape imposibil să realizezi ceva’ (Deal si Kennedy,1983).
Mi se pare
important ca în proiectele care vizează schimbări la nivelul școlilor să se
analizeze, în primă fază, cât de pregătită este respectiva școală să infuzeze
inovația propusă. S-ar putea, astfel, pregăti mai eficient implementarea
proiectului și preveni posibilele obstacole.
În fața unor
provocări care le scot din rutină și din confortul obișnuit, reacțiile școlilor sunt diferite, în
funcție de cultura organizațională pe care o au. De la renumitul Dean Fink, pe
care l-am cunoscut personal prin anul 2000, am învățat că, din această
perspectivă, a CULTURII ORGANIZAȚIONALE, școlile se pot clasifica în 5
categorii, pe care le-am tot prezentat de atunci în diferite cursuri de formare
a profesorilor și a directorilor și pe care le readuc în discuție, pentru că mi
se par utile și în prezent,
Școli în
mișcare, acelea
care:
- favorizează
succesul elevilor;
- prin
eforturi comune, se adaptează la noile condiții și continuă să se
dezvolte;
- își
conștientizează obiectivele;
- au și voința,
dar și priceperea pentru a-și atinge scopurile.
Școli care
plutesc, acelea care:
- în
aparență, posedă multe dintre caracteristicile unei școli eficace;
- de
obicei, au rezultate bune( academice);
- elevii
învață cu succes, indiferent de calitatea predării;
- nu îi
pregătesc pe copii pentru schimbările care se produc în societate.
Școli care
stagnează, acelea care:
- lucrează
nici bine, nici rău;
- nu au
ritmul adecvat pentru a face față schimbărilor;
- scopurile
ineficiente și, deseori, contradictorii blochează progresul.
Școli care
luptă pentru existență, acelea care:
- sunt
conștiente de ineficiența activității lor;
- depun
eforturi uriașe pentru a-și îmbunătăți activitatea;
- sunt
într-o permanentă agitație productivă;
- acceptă
riscul aplicării oricăror metode;
- până la
urmă, vor reuși să se adapteze.
ȘȘ Școli care
se scufundă, acelea
care:
- ineficiente,
izolate, caută vinovați și se bazează numai pe propriile puteri;
- din
cauza apatiei sau ignoranței, au profesori ce sunt incapabili să se
schimbe;
- dau
vina pe părinți pentru rezultatele slabe ale copiilor;
- au
nevoie de acțiuni ferme și de un sprijin considerabil
 |
slide curs Anca Tîrcă
|
Cultura școlii poate fi privită și ca o rezultantă a mai multor ‘subculturi’: a profesorilor, elevilor,
administrației, părinților etc.
In cazul profesorilor (Hargreaves, 1994), individualismului,
colegialității impuse, balcanizării, li se propune un model nou-‘mozaicul mișcător’, bazat pe
flexibilitatea alianțelor și parteneriatelor profesorilor, în funcție de tipul
de sarcină/ problemă de rezolvat.
Individualismul – profesorii lucrează fiecare de unul singuri,
izolati, nu se sprijina dar nici nu se blamează.
Colaborare
spontană – profesorii lucrează
împreună sporadic, fac uneori schimb de materiale etc.
Colegialitate
impusă – conducerea stabilește
ore și locuri pentru activități în colaborare
Balcanizare – profesorii lucreaza in grupuri mici care se
izoleaza unele de altele si au pareri contrare in ceea ce priveste statutul lor,
autoritatea,promovarea etc.
Mozaicul
miscator –profesorii invata
continuu, colaboreaza si formeaza aliante si parteneriate
flexibile in functie de nevoi si context.
Există o serie de norme culturale care influnețează schimbarea,
de exemplu cele propuse de Stoll și Fink:
Pentru a construi o cultura organizatională pozitivă și colaborativă este nevoie,
așa cum am mai scris, ca la nivelul școlii:
·
să fie identificați profesorii-lideri, cei care au ce să
împărtășească colegilor lor, cei creativi și inovatori;
·
să se aloce
în programul școlii timp pentru întâlniri şi discuţii despre situații
întâlnite la clasă sau în școală (de exemplu, săptămânal, în fiecare luni,
vorbim despre cum a fost activitatea în săptămâna care a trecut, ce a
funcționat și ce nu, ce avem de făcut în săptămâna care începe sau, în fiecare
marți, discutăm pe zoom despre primele 3 priorități de acțiune ale școlii);
·
să se
instituționalizeze la nivelul colectivului de profesori practica
împărtășirii de experiențe și de bune practici, a observării reciproce a
unor lecții și furnizării de feedback, a mentoratului și coachingului ( prin
crearea de mecanisme specifice, de genul activităților „Arată și spune”/
Show&Tell, prin care ar putea fi prezentată o metodă de succes, un proiect
realizat cu copiii etc.);
·
să se
amenajeze spaţii prietenoase în care profesorii se pot întâlni înainte
sau după ore (chiar cancelaria poate deveni una colaborativă, un spațiu altfel,
în care să te simți bine, cu o canapea, o masă rotundă etc.);
·
să se aloce roluri
şi responsabilităţi interdependente, care să îi pună pe profesori în
situația de a lucra în echipă pentru a pregăti și derula activități sau pentru
a elabora diverse materiale ( de exemplu, planificări comune pentru un nivel de
clase, proiecte transdisciplinare, lecții online, materiale pentru metoda
flipped classroom etc.);
·
să se
organizeze structuri de comunicare, gen întâlniri regulate, poşta
electronică, newsletter ( e de folos și un flipchart în cancelarie, cu
informații și anunțuri despre ce se întâmplă în școală);
·
să se
dezvolte relaţii bazate pe încredere şi respect între membrii
personalului;
·
să se
organizeze activități de dezvoltare profesională (online sau față în
față) la care să participe toată echipa de profesori ai școlii/ grupe de
profesori;
·
să se creeze
programe speciale pentru starea de bine a profesorilor, astfel încât să
se evite epuizarea și pierderea sănătății.
Cultura organizațională colaborativă este foarte importantă
pentru că are rolul de a trezi energii nebănuite, de a marca profund procesul de
învățare și de a crește calitatea educației dintr-o școală. În aces sens, îmi aduc
aminte de ce s-a întâmplat în 2015 în deșertul Atacama din Chile unde, ca
urmare a unor ploi din martie, ținutul s-a umplut de o mare de flori superbe și
de analogia pe care Ken Robinson a făcut-o între acest fenomen și ce se
întâmplă într-o școală. Dacă atmosfera este una bazată pe încredere,
colaborare, respect și apreciere,
semințele încolțesc, oamenii
lucrează cu plăcere și fac lucruri la care nu te-ai fi așteptat. Dacă
există un climat bun, directori care nu
doar comandă și controlează, ci sprijină și creează oportunități, profesorii
ajung să fie creativi și să inoveze, iar școli aparent amorțite și în care nu
se întâmplă nimic interesant se trezesc deodată la viață și ne uimesc. Ca
florile în deșert.
 |
slide curs Anca Tîrcă
|
Sunt doar o mică parte dintre lucrurile care se pot
face pentru a crea o comunitate profesională într-o școală și m-aș bucura dacă,
în tot mai multe școli, a fi împreună va deveni o realitate a multor
cancelarii. Cum spunea cineva, o cultura grozavă a școlii nu este un accident,
se întâmplă când lucrăm împreună pentru binele fiecăruia, elevi, profesori, părinți.
Succes!
