Despre „Profilul profesional al managerului școlar”

 După multă vreme de când se tot discută despre necesitatea lor (vezi și raportul OECD despre evaluare, din 2017), au apărut și standardele pentru directori, sub denumirea de „Profilul profesional al managerului de școală”. De-abia azi am avut un pic de timp și am deschis documentul care a fost pus în consultare publică.

Așa cum scriam în cartea „Cum să ne transformăm școala- reflecții, idei și practici de leadership modern”, standardele pentru funcția de director au rolul de a stabili repere clare privind natura și calitatea muncii persoanelor care exercită această profesie. Ele ghidează activitatea directorului de școală și stau la baza proceselor de angajare, formare și evaluare a liderilor educaționali. Standardele trebuie să precizeze ce trebuie să știe și ce trebuie să facă un director pentru a fi un lider de succes.

 

Aceste standarde trebuie să se bazeze pe o viziune modernă asupra leadershipului școlar,  bazată pe stimularea dezvoltării profesionale continue a profesorilor și pe crearea unei culturi organizaționale orientate spre învățare și colaborare. Ele trebuie să se regăsească într-un document care să nu fie rigid și stufos, să fie clar și coerent, pentru a servi ca un reper de atins pentru directorii de școli. Standardele trebuie revizuite periodic, în funcție de schimbările și tendințele din sistemul de învățământ.

 

Ce avem de la ministerul educației este un document relativ bine elaborat, care conține o listă de competențe ale liderului de școală pe care le regăsim și în alte sisteme de educație, precum cele din Estonia, Marea Britanie sau Finlanda. Cred că, totuși, forma finală a documentului ar trebui să ia în considerare și următoarele elemente, care se regăsesc, de altfel, și în standardele din țările menționate mai sus:

1.  Accentuarea modelului de leadership școlar modern, care, în sistemele performante, implică:

 a) AUTONOMIE. Aș fi vrut să găsesc în document o referire consistentă la autonomia directorului de școală, pe fiecare dintre competențele identificate. Autonomia școlilor este o realitate în mai toată lumea civilizată și se aplică încă din anii 1980, când a existat o mișcare puternică de reformă a sistemelor de educație pentru a acorda autonomie școlilor (în privința curriculumului, a resurselor umane și a celor financiare) în țări precum Australia, Canada, Olanda, Finlanda, UK și Suedia, urmate ulterior de Estonia, Belgia, Republica Cehă, Irlanda etc. (OECD, 2017). Sunt două aspecte de adus în discuție când vorbim despre autonomia școlilor. Pe de o parte, aceasta aduce cu sine mai multă responsabilitate instituțională și este necesar ca deciziile la nivel de școală să fie luate în mod participativ, cu implicarea profesorilor, a elevilor și a părinților; să existe ceea ce numim distributed leadership, o bună organizare, un mediu școlar colaborativ și instrumente eficiente de preluare rapidă a feedbackului. Prin urmare, avem nevoie de directori pregătiți pentru așa ceva, oameni cu inițiativă, nu doar buni executanți ai sarcinilor primite „de sus”. Pe de altă parte, autonomia vine la pachet cu reformarea rolului autorităților centrale, care ar trebui să se ocupe mai ales de asigurarea calității sistemului, evaluare, curriculum, elaborarea și utilizarea standardelor de toate felurile și, mai ales, de asigurarea unor mecanisme prin care școlile autonome să fie responsabile (accountable), să dea socoteală pentru ceea ce decid și fac.

b)  INOVAȚIE și CREATIVITATE. Directorul de școală caută și se documentează în legătură cu noutățile din domeniul educației și aduce în școală idei pe care le consideră potrivite și în concordanță cu propria viziune. Este la curent cu tendințele moderne din educație, la nivel european și mondial, și se informează în legătură cu proiectele și programele de reformă existente în țară și în lume. La intervale regulate de timp, se întâlnește cu elevii și cu părinții pentru a primi de la aceștia propuneri de activități, pe care le implementează în școală. Până la urmă, nu este neapărat nevoie ca liderul să fie creativ, dar este esențial ca el să creeze un mediu care încurajează creativitatea — un spațiu în care profesorii și elevii se simt liberi să se exprime, să investigheze, să cerceteze, să încerce și să experimenteze, să inoveze și să aibă abordări noi care optimizează procesul de învățare.

c)  CETĂȚENIE ACTIVĂ. Trăim vremuri extrem de provocatoare, care ne-au dovedit că democrația nu trebuie privită ca fiind un bun garantat pentru totdeauna, ci că este nevoie de acțiuni zilnice pentru a o întări și a o păstra. Într-o lume tot mai polarizată, cu valuri de extremism ce apar acolo unde nu te aștepți, rolul școlii este și acela de a pregăti buni cetățeni și de a transmite valorile democratice: echitate, respect pentru diferențe, incluziune, drepturi și responsabilități. Liderul unei astfel de școli trebuie să fie un exemplu de cetățean implicat, care cultivă dialogul și îi inspiră pe ceilalți membri ai comunității școlare să includă comportamente și practici democratice în acțiunile lor. 

      2. În stilul nostru caracteristic, elaborăm documente oficiale alambicate, cu multe puncte și subpuncte, care îngreunează parcurgerea lor. Documentul referitor la profilul directorului de școală ar putea fi mai simplu în ceea ce privește atât descrierea competențelor generale (sunt elemente care se tot repetă de-a lungul textului, cu accent exagerat pe aspectele administrative și de execuție), cât și listarea descriptorilor de comportament. Textul ar fi mai puțin redundant, dacă am avea competența descrisă pe scurt, urmată de o listă cu operaționalizarea ei, adică, ce trebuie să facă și cum să fie directorul, fără liste de competențe specifice și descriptori de comportament care se suprapun în multe cazuri.

În plus, aș folosi termenul de „lider de școală” sau „director de școală” în loc de manager școlar.